En la medida que la gerencia adquiere un nivel más alto desde el punto de vista jerárquico, se trabaja ejerciendo más la función de liderazgo y cada vez menos ejecutando tareas. Por el contrario, en la medida que la gerencia posee un nivel más bajo desde el punto de vista jerárquico, se trabaja más ejecutando tareas.

 

El liderazgo es la habilidad y autoridad que tiene una persona para sacar lo mejor de los demás y hacer que lo sigan con entusiasmo.

Muchas personas creen que administrar significa lo mismo que gerenciar. Mientras que un administrador dirige y controla, el gerente lidera, planifica, delega autoridad y responsabilidades, ayuda, apoya, orienta y pide rendimiento de cuentas. Un administrador acepta y mantiene la realidad del status quo, mientras que un gerente investiga esa realidad para desarrollar nuevas metas, procesos y procedimientos.

Un administrador normalmente tiene comprometidos sus esfuerzos hacia el establecimiento de sistemas y en la creación y mantenimiento de estructuras. El gerente enfoca sus esfuerzos en el desarrollo, motivación y promoción del recurso humano. Un administrador depende de los controles que él mismo ha creado, mientras que el gerente motiva, inspira fe y credibilidad en sí mismo y en sus propios colaboradores.

Un administrador mantiene una visión a corto plazo y planifica de acuerdo a eso, en tanto que un gerente vive y tiene visión a largo plazo. Si el administrador pregunta cómo y cuándo, el gerente pregunta qué y por qué. El administrador mantiene su vista en los resultados financieros, mientras que el gerente ve el horizonte de esos estados financieros.

Un administrador copia formas de administrar, procesos o productos, en tanto que el gerente origina su propia manera de administrar. El administrador prefiere una situación cómoda y con pocos cambios. El gerente genera y promueve los cambios. El administrador acepta y cumple las órdenes, mientras que el gerente tiene su propia personalidad y carácter.

No cabe duda que una organización para transformarse en empresa de clase mundial necesita de un gerente líder para enfrentar a la competencia.

 

Para enfrentar el futuro, las empresas necesitan gerentes líderes.

El resultado de la gestión gerencial se evalúa en términos de efectividad, eficiencia y productividad:

* Efectividad es hacer las cosas correctas (mediante la planificación estratégica),

* Eficiencia es hacer las cosas en forma correcta (mediante el desarrollo y la ejecución de tácticas),

* Productividad es el resultado entre los costos que incurre la empresa y las ganancias recibidas.

Los gerentes líderes trabajan en forma eficaz y eficiente, asegurando así el futuro de la organización.

 

La Gerencia es ciencia y arte

8.1   Principales Funciones Gerenciales

La gerencia señala el rumbo de la organización y facilita el cumplimiento de las metas establecidas. Además, la gerencia crea toda una estructura organizada que le permita alcanzar las metas que se ha propuesto la empresa. Para ello la gerencia ejecuta varias funciones cíclicas y las principales son:

* Planificación: Es enfrentar al futuro, determinando las metas que asumirá la empresa, asegurándose que sean efectivas, eficientes y productivas.

* Organización:Es establecer la forma en que fluyen la autoridad, la comunicación, la información y la manera como son delegadas las responsabilidades, su control y retroalimentación. El resultado es una organización con funciones definidas. Una organización establecida se desarrolla constantemente y se mantiene en un aprendizaje continuo.

* Dirección: Es la forma del liderazgo y manejo del personal, la comunicación efectiva, la conducta organizacional, el sistema de reconocimientos y amonestaciones, etc.

* Coordinación: Es crear un sentido de dirección y eficiencia en la ejecución de las tareas entre los diferentes miembros o grupos de la organización para alcanzar las metas fijadas.

* Control y retroalimentación: Es la evaluación de los procedimientos, actividades y del comportamiento de la organización en relación al cumplimiento de las metas trazadas. Los datos obtenidos se utilizan para corregir o verificar el funcionamiento de las funciones, los procesos y los procedimientos.

 

EL PROCESO GERENCIAL 1. Planificación estratégica y establecimiento de metas. 2. Planificación a largo plazo y planificación operacional. 3. Organización de procedimientos y controles, delegación de responsabilidad, ubicación de recursos, organización del tiempo. 4. Desarrollo organizacional. 5. Ejecución y seguimiento a la planificación ( Normas de conducta, motivación, seguimiento y solución de problemas, cumplimiento de operaciones en forma efectiva y eficiente. 6. Evaluación, auditorias y  retroalimentación.

8.2   Creando una Cultura Organizacional

A implementar la gerencia su propio estilo de liderazgo y dirección, se crea la cultura organizacional de la empresa. Una cultura organizacional se forma como un resultado de la interacción entre la gerencia y los miembros de la empresa. Los aspectos que más afectan este proceso gerencial son:

* Los valores culturales del país,

* El establecimiento de una organización funcional y el desarrollo organizacional,

* El desarrollo del proceso de delegación de autoridad, responsabilidades, autoevaluación y autocontrol,

* El establecimiento de una organización en donde exista la fe, la honestidad y el trato justo,

* La división del trabajo y la creación de especialización en cada puesto, 

* El reconocimiento de las labores bien hechas y la disciplina de aquellos actos que rompen con las reglas establecidas,

* La creación de un sistema para la estabilidad del personal,

* La creación de un ambiente de motivación, iniciativa, cooperación, mejoramiento profesional y personal.

 

La gerencia se esfuerza por crear una trasformación en la forma de pensar y de actuar, y un ambiente en el que todos participan y que conduce hacia la excelencia.

Los gerentes de América Latina por lo general se identifican con la teoría "X" de comportamiento de los trabajadores. La gestión gerencial debe transformarse para pasar cada vez más al estilo que encamina a la empresa hacia las características expuestas por la teoría "Y" del comportamiento de los trabajadores, como se puede observar en la siguiente tabla:

En el proceso de mejoras continuas hacia la Calidad Total, la tendencia debe ser trabajar cada vez más según lo indica la teoría "Y".

8.3 Administrando la Calidad

En empresas de clase mundial, el enfoque hacia la Calidad Total es una prioridad gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada área de actividad de la empresa y en cada uno de los niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles. La filosofía y el enfoque es satisfacer 100% de las veces las demandas, tanto del consumidor interno como externo, considerándose al recurso humano como el más importante de la organización.

Se toma en cuenta que el trabajador, el proveedor y el consumidor son socios estratégicos de la empresa.

La implantación de una adecuada Administración de la Calidad depende de un pleno compromiso e involucramiento de la alta gerencia de la organización, lo cual se traduce principalmente en:

* Establecimiento de una Visión y una Misión clara de la organización y de las metas a alcanzar,

* El enfoque es darle siempre al consumidor lo que él desea, hacer todo bien desde la primera vez y al menor costo posible,

* Desarrollo y ejecución de estrategias y planes de trabajo,

* Mantener ventajas comparativas con la competencia,

* Información del entorno para adaptarse a las necesidades cambiantes,

* Delegación y establecimiento de líneas de autoridad, flujo de información y de comunicación a todo nivel,

* Desarrollo organizacional,

* Fomento de un ambiente ameno, de fe, justicia, honestidad, confianza, colaboración, y camaradería, para facilitar la absorción del mensaje de la Excelencia Gerencial y Empresarial,

* Involucramiento de todo el personal,

* Creación y fomento del trabajo en equipo y la filosofía de cero defectos,

* Capacitación, entrenamiento y mejoramiento profesional y personal continuo de todo el personal,

* Evaluación del desempeño de operaciones y el establecimiento de reconocimiento y premios por éxitos obtenidos,

* Autocontrol de normas de conducta, actividades y cumplimiento de metas,

* Desarrollo de procesos eficientes y novedosos para innovación y la elaboración de nuevos productos de acuerdo a los deseos del consumidor,

* Ejecución de auditorías para verificación de procesos y retroalimentación para la toma de acciones correctivas y mejoramiento continuo,

* Crear capital social con el trabajador.

En general, el gerente líder guía a la organización para crear una cultura de mejoras continuas, de confianza, de innovación, de eficiencia, de efectividad y rentabilidad, que responda a los retos de la competencia.

8.3.1   Gerencia por objetivos para mantenerse en el mejoramiento continuo

Es un método que utilizan empresas de categoría mundial. Este método sistemático le permite a la gerencia organizar y orientar sus acciones para cumplir con las metas, obteniendo los mejores resultados. El enfoque de la gerencia por objetivos son los resultados y no las actividades ni los esfuerzos. El ciclo de acciones a seguir para tener una gerencia por objetivos y conseguir los mejores resultados es el siguiente:

* Definición de los objetivos a alcanzar,

* Asignación de responsabilidades y delegación de autoridad,

* Desarrollo de normas y procedimientos para el cumplimiento de tareas,

* Evaluación de resultados y retroalimentación.

Los objetivos que se establecen son consistentes, específicos, cuantitativos, medibles y factibles de ejecución. Las tareas se ejecutan en forma eficiente, trabajando en equipo y se evalúan por métodos y parámetros que se han acordado previamente, en forma mutua, entre la gerencia y la persona encargada. La manera de controlar es primordialmente bajo el sistema de auto control y, los objetivos que se establecen no son solamente cuantitativos, sino que se concentran en el aspecto de las mejoras continuas. Los índices a alcanzar en los procesos de las mejoras continuas se determinan a través del benchmarking. Posteriormente la gerencia ejecuta un control superior.

8.4 El Proceso de Control en la Gerencia

El proceso de control es una acción prioritaria dentro del ciclo de acción gerencial tomada por la gerencia para verificar y evaluar el cumplimiento de las metas, normas de conducta y parámetros establecidos y tomar acciones correctivas en caso fuera necesario.

El proceso de control está conformado por tres etapas, las cuales son:

I . Establecimiento de parámetros de medición y normas de conducta para el proceso de control,

  2. Medición de procesas y cumplimiento de metas y normas de conducta,

  3. Retroalimentación y toma de acciones correctivas.

En el proceso de control se aplica también el concepto de mejoras continuas de acuerdo a los índices establecidos por el benchmarking. Cada vez se pasa más a los autocontroles y la gerencia ejecuta auditorías y controles superiores.

8.4.1 Establecimiento de las normas de conducta

Los parámetros de medición y las normas de conducta para los procesos de trabajo y de control se establecen conjuntamente entre la gerencia y los trabajadores. Se compara el comportamiento actual con el comportamiento deseado mediante el benchmarking. La gerencia puede comparar resultados de años anteriores para verificar el comportamiento actual. También se debe hacer uso del benchmarking para compararse con empresas líderes.

 

8.4.2 Medición de procesos

Lo que se mide depende de los objetivos y metas de la empresa. Se puede medir el incremento en ventas, la falta de mano de obra, el porcentaje de rotación de personal, el porcentaje de rechazo, etc.

La organización desarrolla métodos y procedimientos que más se adapten a sus necesidades. La medición se lleva a cabo antes, durante y después del proceso. La filosofía de la Calidad Total indica que los mismos involucrados hacen las mediciones.

 

8.4.3 Retroalimentación

Los resultados obtenidos del proceso de medición facilitan a la empresa evaluarse y ajustar sus metas, procesos y procedimientos. Es una herramienta poderosa para la toma de acciones correctivas y ayuda a la optimización de la actuación de la empresa, tanto interna como externamente.

Para que sea más efectivo el proceso de control, auditoría y retroalimentación, se deben ejecutar en forma programada o bien, cuando sea necesario, cambiar la conducta de la organización o cuando surgen cambios internos o externos.

8.5   Tomando Decisiones

En empresas de categoría mundial el gerente sabe tomar decisiones. Él las toma después de un análisis profundo, minimizando el riesgo.

El proceso de toma de decisiones es sistemático y está conformado por una serie de etapas de procesamiento mental y profesional para la identificación de la mejor decisión. La toma de decisiones se hace frecuentemente tomando en cuenta un riesgo desconocido y en condiciones de incertidumbre. Para que el riesgo y la incertidumbre sean menores, la empresa debe tener a la vista toda la información veraz y exacta posible y analizar todo lo concerniente a las variables que entran en juego. Con estos procedimientos se trata de reducir el tamaño del riesgo, una vez tomada la decisión.

Dentro de una organización existen distintos niveles en la toma de decisiones, por ejemplo:

* La gerencia general toma las decisiones estratégicas y determina las metas para la organización (la efectividad de la organización),

* La gerencia de los mandos altos y medios toma las decisiones administrativas que tienen que ver con el desarrollo de tácticas y son normalmente orientadas a las acciones (la eficiencia y rentabilidad en la organización),

*   Las decisiones de carácter operacional involucran las acciones diarias y son tomadas por los mandos medios, los supervisores y los obreros.

Existen dos formatos en el proceso mental de pensamiento para la toma de decisiones. El proceso de decisión, la mente lo considera como la solución de problemas. Los formatos para la toma de decisiones son:

* Formato simple: Asume que cada problema tiene una sola solución que afecta únicamente al problema y no al resto de la organización. Una vez implementada la solución, será evaluada en términos de cómo soluciona el problema.

* Formato complejo: Asume que un problema es complejo y que la solución tiene un impacto sobre toda la organización. El análisis se hace sobre cómo solucionar el problema y cuáles son sus efectos sobre la organización. También se entiende que tanto el problema como la solución cambian constantemente.

Debe destacarse que cada día las decisiones son más complejas en su naturaleza y por lo tanto es importante poseer un proceso adecuado para la toma de decisiones.

Un gerente de clase mundial no toma decisiones en forma impulsiva. Antes de tomar una decisión, el gerente pasa por un proceso mental y grupal que comprende las siguientes etapas:

* Análisis de la situación actual,

* Actividades a ejecutar,

* Generación de opciones,

* Evaluación de consecuencias y selección de la mejor opción, 

* Prueba piloto para la evaluación y definición concreta,

* Implementación de planes y seguimiento.

8.5.1 Analizando la situación actual

El análisis sistemático, objetivo e imparcial de la situación actual es el primer paso en la toma de decisiones. La gerencia examina toda la información respecto al problema en el contexto de la situación actual, tomando en cuenta los factores internos y externos de la organización. Posteriormente se analiza la diferencia entre la situación presente y la que debería ser. Las actividades o acciones que hagan falta para cubrir esa diferencia se transforman ahora en metas.

Figura 6-Análisis Diferencial de Resultados -ADR-(GAP Analysis) 

8.5.2 Actividades a ejecutar

Una vez establecidas las metas, se definen las normas de conducta y las actividades a seguir para asegurar el cumplimiento de las metas. La medición para el cumplimiento de las metas se establece en forma real y cuantitativa. Conjuntamente con las normas se crean los procedimientos de rendición de cuentas y de autocontrol.

 

8.5.3 Generación de opciones

Siempre al enfrentar la organización a situaciones nuevas, existe la alternativa de hacer algo o no hacer nada. Si se decide por hacer algo, entonces se necesita la generación de opciones. La generación de ideas asegura a la empresa crear muchas opciones y la óptima solución para el problema en cuestión. La lluvia de ideas o "Brainstorming" es la mejor técnica para la generación de la mayor cantidad de opciones.

8.5.4   Evaluación y selección

En esta etapa del proceso de toma de decisiones, se analiza si las opciones están de acuerdo con los objetivos y metas de la organización. Se verifica si las opciones son factibles técnica y económicamente y la existencia de consecuencias negativas o no deseables. Finalmente, se escoge la mejor opción y se evalúa en una prueba piloto para verificar los resultados y ajustar la decisión, según sea el caso.

 

8.5.5 Modificando los planes

Una vez evaluada la opción en el estudio piloto, se analiza la necesidad de modificar o no los planes de acción ya establecidos. Luego de corregir el plan, si fuera necesario, se implementa la solución escogida, se controla y se audita. La implementación se hace en forma tal que provoque la menor resistencia posible en la organización.

Cabe destacar, que existen decisiones programadas que son entendidas, estructuradas y rutinarias que se toman a raíz de un proceso sistemático dentro de la organización, por ejemplo procesamiento de una factura, envío de una orden, etc. En este caso el gerente puede establecer un procedimiento rutinario para asegurar la aceptación, sin resistencia, de la decisión más adecuada.

Por otro lado, existen decisiones no programadas, las cuales a veces no son entendidas y que se toman por situaciones circunstanciales no previstas en la planificación de actividades. En este caso, el gerente debe asegurarse que todo el personal entiende y acepta la decisión sin resistencia. Este reto gerencial de tomar decisiones complejas y no programadas se hará cada día más necesario.

8.6   Solucionando Problemas

En una organización, constantemente surgen problemas y la gerencia busca siempre la mejor forma de resolverlos para obtener la solución más eficiente, efectiva y rentable. Primeramente, la gerencia realiza un análisis del entorno del problema y de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades a las que se enfrenta la organización con el problema surgido.

Con base en el análisis primario, la gerencia identifica claramente el problema y se procede a la búsqueda de opciones de solución mediante la lluvia de ideas. Una vez evaluadas todas las opciones se escoge la mejor y se le implementa en un estudio piloto. Si los resultados son positivos, se implanta la solución, haciendo una revisión periódica de los efectos.

La solución constante de problemas y el establecimiento de metas y actividades requiere de una gran habilidad gerencial y de liderazgo. Diferentes problemas requieren diferentes soluciones y la aplicación en forma constante de diferentes métodos para encontrar la solución a los problemas. La flexibilidad que la gerencia requiere para la combinación de la dimensión humana, el desarrollo organizacional y la utilización de diferentes herramientas gerenciales, le facilita a un gerente capaz la mejor forma de solucionar problemas y enfrentar a la competencia.

El estilo flexible de gerenciar no se adapta a todos los gerentes, ya que hay gerentes que prefieren un método mucho más estructurado, definido y sistemático.

La forma de enfrentar los problemas dependerá sobre todo de la personalidad y experiencia del gerente. Las formas de enfrentar los problemas son las siguientes:

* Gerente esquivador: Es un gerente que prefiere mantener el status quo. Está ciego a las dificultades y amenazas que tiene la organización y se resiste a los cambios. Esta estrategia puede ser buena cuando la empresa no tiene competencia o bien para mantener en calma una organización.

* Gerente solucionador: Es el tipo de gerente más común. Espera que se le presenten los problemas para resolverlos. Acepta un ambiente de riesgo y entiende que sus decisiones implican un riesgo para la empresa. Sabe que el status quo normalmente no puede seguir. En este caso la empresa no se enfoca en las labores de prevención.

* Gerente buscador: El gerente busca los problemas y quiere resolverlos antes que estos se conviertan en dificultades principales. Busca el cambio en forma intensa. También tiene la ventaja que facilita un cambio hacia la dirección deseada. El enfoque es hacia la planificación y la prevención. Es sin duda el gerente de las empresas de clase mundial.

8.7   Manejando Conflictos

El conflicto es un evento normal en la vida personal y empresarial. El adecuado manejo del mismo, puede fortalecer a una organización.

El conflicto es un desacuerdo interno en la organización entre dos o más partes. Un conflicto surge cuando:

* Las partes tienen una visión diferente de cómo cumplir las metas de la organización de una mejor manera,

* Los trabajadores y la organización tienen diferentes metas, 

* Personalidades distintas compiten por recursos,

* Hay mala interpretación de la comunicación,

* Existen desacuerdos en las normas de conducta,

* El sistema organizacional falla (procesos, procedimientos),

* Cuando existe interés distinto en la organización.

La gerencia tiene normalmente cinco caminos para manejar una situación de conflicto:

* Ignorar el conflicto: El conflicto no se atiende. Se espera a que se solucione por sí solo o bien que se deje de notar.

* Arreglo superficial: Se trata de buscar armonía entre las partes, sin resolver efectivamente las causas del conflicto.

* Intervención e imposición: La gerencia resuelve el conflicto sin tomar en cuenta a las partes e impone la solución. En este caso, ambas partes pueden salir perjudicadas y descontentas.

* Pactar: Negociar entre las partes hasta encontrar un punto en común. En este caso no se resuelve totalmente la causa del conflicto.

* Confrontación: Discusión franca entre las partes acerca del conflicto y sus causas, hasta llegar a una solución. Hace énfasis en la causa del conflicto y los objetivos de la organización. Si existe madurez en los participantes y si el enfoque en la solución del conflicto es hacia cómo cumplir mejor las metas de la organización, la empresa se verá fortalecida.

La organización se ve beneficiada cuando el manejo y la solución de los conflictos es adecuado y efectivo, porque crea trabajo en equipo y un foro en donde cada quien puede expresar su opinión. El camino de la confrontación es el único que facilita erradicar las causas de los problemas y crear un ambiente de franca discusión de los problemas comunes.

8.8 Comunicándose

Las empresas de clase mundial se aseguran que dentro de su organización exista una comunicación abierta, eficiente y eficaz.

La comunicación es una herramienta esencial para la excelencia de la organización. Es el eje en el que convergen las metas, las normas de conducta y lo que el trabajador puede cumplir. El proceso de comunicación implica el envío de mensajes, los cuales pueden ser orales, escritos o visuales.

El proceso de comunicación tiene que ver con un mensaje emitido y recibido, tal como se observa en la siguiente figura:

El proceso de la comunicación inicia cuando el emisor crea un mensaje que está influenciado por su propia manera de pensar (codificación). El emisor involucra actitudes, gestos, expresiones, etc. (filtro) cuando el mensaje es enviado a otra persona. A todo aspecto exterior que afecta el proceso de la comunicación se le llama "ruido" o distorsión. Cuando el mensaje llega al receptor, es recibido por un "filtro" de normas de conducta, actitudes, etc. Por último, el mensaje pasa por la influencia (decodificación) del pensamiento del receptor.

8.8.1 Interferencias en la comunicación

Existen muchas formas por las cuales una comunicación no se lleva a cabo de una manera adecuada y exitosa. Entre ellas se pueden mencionar:

* El receptor no recibe mensajes claros,

* El receptor recibe demasiado mensajes al mismo tiempo,

* El receptor no recibe los mensajes priorizados,

* El mensaje es demasiado complejo,

* El receptor realiza una evaluación prematura sin haber escuchado todo el mensaje (al escuchar pocas palabras, el receptor cree saber todo el resto del mensaje),

* Se utiliza un lenguaje inapropiado (diferentes niveles jerárquicos entienden de forma diferente lo dicho),

* El receptor manifiesta una actitud de negación a la información,

* El receptor racionaliza la información, malinterpretándola, etc.

El gerente tiene la obligación de verificar que toda la organización entiende el sentido verdadero del mensaje y que la comunicación fluye sin obstáculos.

 

8.8.2 La comunicación exitosa

El gerente de las empresas de clase mundial asegura un ambiente de comunicación abierta y sin obstáculos. Este estilo de comunicación se facilita cuando:

* El mensaje es claro y conciso,

* El lenguaje a utilizar es claro, apropiado y comprensible por el receptor,

* Se proporciona el tiempo suficiente para que el receptor decodifique la información,

* Se verifica que el mensaje haya sido entendido y comprendido por el receptor,

* La transmisión de la comunicación se hace con calma, sin prisas y con coherencia entre el mensaje y la forma en que éste se presenta,

* Si la comunicación requiere una posterior actuación, es conveniente que todo esté por escrito.

 

La comunicación significa escuchar y comprender el mensaje

El gerente toma todas la medidas necesarias para establecer en la organización un ambiente de comunicación armonioso y veraz.

8.9   Responsabilizándose Socialmente

Las empresas de clase mundial asumen responsabilidades sociales con la comunidad.

La responsabilidad social tiene que ver con el mejoramiento del medio ambiente y con la proyección a la comunidad. Las actividades dentro de la comunidad le permiten a la empresa anticiparse a los problemas sociales que pueden afectar directamente a la empresa y resolverlos antes que estén fuera de control.

 

La proyección a la comunidad es una buena propaganda para la empresa y representa una buena inversión.

Un mejoramiento en el ambiente natural y social de la comunidad trae beneficios para la organización. Por ejemplo, control de la polución de aire, manejo adecuado de desechos sólidos y líquidos, manejo adecuado de sustancias que puedan causar daños, apoyo en el desarrollo de minorías, etc.

El gerente líder con proyección social toma decisiones que favorezcan a la empresa y a su entorno social. En esta forma ayuda al desarrollo de la comunidad y a la creación de capital social y alianzas estratégicas con una comunidad satisfecha.

8.10 Los Puntos Críticos Comunes para la Excelencia Gerencial y Empresarial -PCE-

Como se ha destacado en los capítulos anteriores, solamente empresas con una práctica de Excelencia Gerencial y Empresarial y de liderazgo, orientadas hacia la satisfacción completa del consumidor y que funcionan de la manera más efectiva, eficiente y con rentabilidad, enfrentarán con éxito los fuertes retos que se esperan para los próximos años.

Una empresa exitosa, tanto de servicios como de producción, garantiza dentro de su gestión empresarial que todos los Puntos Críticos de la Excelencia Gerencial y Empresarial -PCE- se cumplan eficazmente.

Hay puntos críticos que son comunes para todas las empresas, mientras que otros son específicos para cada tipo de organización. Los Puntos Críticos comunes de la Excelencia Gerencial y Empresarial son principalmente los siguientes:

* Orden, Disciplina y Limpieza,

* Excelencia en la gestión gerencial y de la organización,

* Cultura de la calidad total evidente,

* Innovación constante en tecnologías y en todas las áreas de la gestión empresarial,

* Desarrollo de productos y servicios de acuerdo a los retos,

* Manejo adecuado y oportuno de información confiable,

* Manejo y trato adecuado, justo, honesto y participativo del recurso humano bien entrenado y motivado,

* Manejo adecuado y eficiente del factor competencia,

* Manejo adecuado y eficiente del factor tiempo,

* Relación sólida, de mutuo beneficio y confianza entre la organización y sus socios estratégicos,

* Manejo adecuado y eficiente del factor capital,

8.10.1 Orden, disciplina y limpieza (ODL)

Una empresa de categoría mundial funciona eficiente, eficaz y rentablemente. La precondición para que esto suceda es asegurar el orden, la disciplina y la limpieza, no solo físicamente, sino también en todos los procesos gerenciales y actividades de ejecución por parte de los integrantes de la organización. Esto mantiene animada a la empresa, ya que el ODL físico facilita el ODL mental.

 

8.10.2 La excelencia gerencial y de la organización

El éxito de la organización depende primordialmente de una buena gestión gerencial. Un gerente con liderazgo, que es motivador, curioso, abierto al cambio y con un pleno compromiso para lograr los retos propuestos, es una precondición para alcanzar el éxito.

Primeramente, la gerencia debe desarrollar para su organización una Visión y una Misión clara a través de la planificación estratégica. En ellas se definen los valores que sustentan a la empresa, la confianza que tiene en sí misma y lo que se propone alcanzar, como un resultado del análisis del entorno, la situación interna y los deseos de la organización. La Visión y la Misión deben ser conocidas, entendidas y compartidas por todo el personal de la empresa, así como por los demás socios estratégicos, como son los proveedores y los consumidores.

 

Con la base de una Visión y Misión claramente definidas, la gerencia tiene la obligación de formular las políticas y tácticas pertinentes tanto de calidad y como de trabajo. Los planes de trabajo operacionales a largo plazo que se desarrollan son adaptados a los retos de la empresa y se elaboran después de un autoanálisis imparcial y sistemático, utilizando herramientas tales como auditoría de sistemas de calidad o la auditoría PCE. La auditoría PCE facilita determinar el nivel de planificación al que se debe trabajar y cuáles son las prioridades.

El cumplimiento de la Visión y la Misión se logra únicamente en organizaciones en donde existe un ambiente de fe y confianza absoluta entre gerencia, trabajadores y socios estratégicos. La Gerencia General debe fomentar siempre ese ambiente de fe y confianza, el cual es expresado por el sentimiento de que cada uno de los trabajadores se siente dueño de la empresa.

El involucramiento y la entrega total de todos los trabajadores bien motivados, capacitados, con buenos canales de comunicación y trabajando en equipo, facilita el camino al éxito. Para lograr el éxito, la gerencia establece sistemas de motivación y reconocimiento con base en logros, crea una organización funcional interna, establece normas para un desarrollo organizacional, fomenta un ambiente de capacitación y enseñanza, de comunicación, de trabajo en equipo y de interés en superación constante. La Gerencia General demuestra que predica y practica la justicia y la honestidad en todas sus acciones, tanto con los trabajadores, como también con los consumidores y proveedores. El ejemplo personal produce una gran motivación en los trabajadores.

Por otro lado, la gerencia desarrolla procedimientos adecuados para el tratamiento de la información para la toma de decisiones. La información fluye a tiempo desde todas las fuentes importantes, tanto internas como externas, para enfrentar las diferentes corrientes y avanzar con la empresa en medio de un mundo competitivo y exigente. El análisis de la información se realiza en una forma ordenada, sistemática e imparcial. Una vez tomada la decisión, ésta se transmite y comparte por todos en la organización. El ambiente de la organización y los procesos de toma de decisión aseguran que todo el mundo apoya y colabora.

El conocimiento de los deseos y expectativas del consumidor, así como su cumplimiento, es la dirección por la cual la gerencia encamina a la organización con todos sus esfuerzos y recursos; debe recordarse que esos deseos y expectativas cambian constantemente. El establecimiento de la lealtad y del capital social del consumidor es, tal vez, el logro más importante que debe tener la empresa para mantener sus ventajas en el mercado. La gerencia fomenta un ambiente motivante y de confianza que conduzca hacia este fin.

 

El camino hacia la Excelencia Gerencial es la combinación del mejoramiento continuo y la reingeniería oportuna en todos los procesos de la organización.

El papel de la gerencia es establecer el marco de lo que la excelencia significa para la organización y poner en marcha todos los procesos para llegar allí. Esto se realiza mediante el ciclo de actividades eficaz y eficiente de planificación, organización, liderazgo, distribución, de recursos, ejecución de actividades, control, evaluación, auditorias y retroalimentación.

 

8.10.3 La cultura de la Calidad Total

La cultura de la Calidad Total en la empresa es el resultado de un proceso en donde la gerencia pone en marcha la organización hacia la Excelencia Gerencial. El camino hacia la excelencia involucra un cambio constante en la manera de pensar y de actuar. El resultado del proceso se observa en la actuación de la gerencia, en la actuación de los trabajadores de la empresa y de los socios estratégicos. La cultura de la Calidad Total se observa también en los productos, los procesos de trabajo, hasta en la publicidad para los productos de la empresa, la satisfacción del consumidor y los resultados económicos.

Las organizaciones que trabajan bajo una cultura de la Calidad Total hacen las tareas y funciones bien desde la primera vez y se enfocan hacia la satisfacción completa del consumidor interno o externo, y la creación de capital social como su principal prioridad. Cada uno de los miembros se siente propietario de la organización, y por lo tanto, se responsabiliza y toma decisiones en su área de trabajo, tal y como se espera de un propietario.

En empresas con cultura de Calidad Total los trabajadores se mantienen constantemente motivados. El camino hacia el éxito son las mejoras continuas, la reingeniería, la autoevaluación, la superación profesional y personal, dentro de un ambiente de confianza y fe, hasta que se alcanza el liderazgo y ventajas claras sobre la competencia.

En organizaciones con Cultura de Calidad Total no se buscan culpables. Cada error se considera como una gran oportunidad para el aprendizaje y el mejoramiento continuo. Cada trabajador se responsabiliza por sus hechos y se busca la manera de solucionar los problemas y errores, conjuntamente. Los refuerzos son siempre positivos y no se castiga ni regaña. Los conflictos se solucionan confrontando los problemas y buscando una solución que fortalece a la organización. 

 

Una empresa que está trabajando con cultura de Calidad Total hace uso constante del benchmarking. Con la utilización del benchmarking se conoce el comportamiento los líderes mundiales, facilitando la planificación de metas razonables y agresivas, adaptadas para alcanzar los niveles más altos de eficiencia, efectividad y rentabilidad, creando ventajas con relación a la competencia.

En la cultura de la Calidad Total los resultados inmediatos son importantes; sin embargo, los resultados a mediano y largo plazo causados por el proceso de mejoramiento continuo, son de mayor interés para la organización, porque esto crea un ambiente que garantiza una atención constante a los retos, con excelentes posibilidades de resultados positivos.

La cultura de la Calidad Total es la mejor herramienta gerencial para enfrentar la integración regional y la apertura de fronteras. Una organización que no se encuentre basada sobre la cultura de la Calidad Total, con toda seguridad no tendrá la fortaleza para enfrentar esos retos futuros.

8.10.4 La innovación

La innovación es la herramienta que permite a la organización mantenerse adelante de la competencia, creando necesidades en el consumidor y cumpliéndolas con rapidez y eficiencia. La innovación en nuestra empresa hace que los productos y servicios actuales de la propia empresa y de la competencia se vuelvan obsoletos, dándole a nuestra organización la iniciativa y las ventajas competitivas.

Se lleva a cabo innovación en tecnología y en todas las operaciones de la organización, tanto en los procesos productivos, como en el producto, el trato e involucramiento de los trabajadores, en el mercadeo, en la publicidad y propaganda y en todos los servicios que estén a la disposición del consumidor, sea éste interno o externo.

 

La cultura de la calidad Total significa trabajar en armonía con mucho entusiasmo, fe y dinamismo al nivel más económico y ofreciendo al consumidor la satisfacción completa, creando para la empresa lealtad y capital social.

8.10.5 El desarrollo de productos y servicios

Para considerarse una empresa realmente competente en el mercado, alrededor de una tercera parte de sus ingresos por ventas deben provenir de nuevos mercados, productos y servicios. Si esto se cumple, se tiene la confianza que la organización se adapta a las necesidades cambiantes del consumidor. Mediante una labor eficiente de desarrollo de productos se responde a estas necesidades cambiantes, tanto del cliente como del consumidor.

La gerencia se actualiza por medio de investigaciones de mercado, benchmarking u otro medios para conocer los deseos cambiantes del consumidor y las tendencias en su campo de acción. Con esta información se determina hacia donde orientar los tipos de productos o servicios a desarrollar. Esta orientación puede comprender las siguientes opciones:

* Penetración de productos existentes para mercados existentes, 

* Desarrollo de productos nuevos para mercados existentes,

* Innovación de productos existentes para mercados nuevos, 

* Diversificación de nuevos productos para mercados nuevos. 

 

La agilidad que tenga la empresa en el desarrollo de productos y servicios le da una gran ventaja, ya que le facilita enfrentar mejor a la competencia y las demandas cambiantes del mercado.

 

8.10.6 El manejo de la información

Una información confiable, esencial, a tiempo y en forma fácil de asimilar fluye hacia la gerencia para tomar las decisiones más adecuadas y en tiempos reales. Debe destacarse que a todos los niveles gerenciales se necesita la información indispensable para la toma de decisiones que le competen.

El manejo de la información es un proceso integral en el que todos los miembros de la organización, los métodos, los procedimientos y los equipos aportan la información requerida dentro de un sistema comprensivo para su posterior utilización en todos los niveles de la organización. La información fluye dentro de la organización de clase mundial en todas las direcciones (horizontal, vertical y diagonalmente). Esto permite establecer contactos entre personas o grupos que normalmente no tiene acceso el uno al otro y permite apoyar en la solución de problemas.

Los procesos de recolección, análisis y presentación de la información son ordenados, adecuados y adaptados a las necesidades de la organización y de sus distintas operaciones. Hoy no se concibe una empresa sin un sistema integral computarizado para el procesamiento de la información.

Para tener una información confiable y a tiempo, la gerencia evalúa constantemente los diferentes tipos de sistemas que existen para el manejo de la información, tales como los diversos tipos de software, redes de información y otras que se adapten mejor a la organización. Se evalúa tambien el tipo de información a ser recolectada, su forma de recolección, su flujo, manejo e interpretación.

Por causa del actual medio empresarial cambiante y la liberación de mercados, las organizaciones están obligadas a la toma constante de decisiones en forma rápida y muchas veces con riesgo crucial. La información debe llegar a la gerencia y a las áreas que intervengan en la toma de decisiones, de tal manera que sea fácil verificar su veracidad y que permita una evaluación sistemática e integral para la toma de decisiones oportunas. El mismo sistema de la recolección de información se evalúa y adapta periódicamente.

Las organizaciones que trabajan con la filosofía de la Excelencia Gerencial y Empresarial dependen para su éxito, de todo tipo de información, incluyendo la proveniente del benchmarking, del mercado, de la competencia y de las herramientas estadísticas. El dominio de la información le da a la organización una ventaja sobre la competencia que posea información desactualizada o incompleta.

 

8.10.7 El manejo y trato del recurso humano

El recurso humano es el recurso más importante que posee una organización. Un recurso humano convencido, motivado, cooperador y colaborador es una precondición para avanzar en el camino de la Excelencia Gerencial y Empresarial.

Todos los miembros de una organización, no importando su nivel jerárquico, son tratados en forma justa y honesta, fomentando entre todos una comunicación sana y un ambiente de libertad de expresión, de confianza y seguridad, tanto industrial como laboral.

El recurso humano conoce, entiende, comparte y se identifica con la Visión y la Misión de la organización, la cual ha sido formulada y transmitida por la Gerencia General. Cada miembro de la empresa se siente propietario de la misma y se responsabiliza e involucra en su área de gestión y con su equipo de trabajo, tal y como se espera de un propietario.

Para que el recurso humano sea colaborador, cooperador y comparta la Visión y la Misión de la empresa, la gerencia crea un ambiente que favorezca el establecimiento de una Cultura de Calidad Total, satisfaciendo de la mejor manera posible las necesidades de la organización y todos los miembros. La gerencia apoya e implementa programas de motivación, capacitación, entrenamiento y crecimiento para todos los trabajadores y fomenta el trabajo en equipo, así como el interés constante por la superación profesional y personal. La gerencia crea una organización que se mantiene en un constante aprendizaje. 

 

8.10.8 El manejo del factor competencia

El conocimiento más íntimo posible de la competencia es de vital importancia para una empresa. Una organización que se encuentra trabajando en la Excelencia Gerencial y Empresarial aprende cómo funciona su competencia en los diferentes aspectos empresariales y cuáles son sus debilidades y fortalezas para saber enfrentarlas. Para ser exitosa, la organización debe llevar ventajas sobre la competencia en una o más áreas de la gestión. Una organización debe enfocar siempre su gestión hacia el consumidor y nunca seguir los pasos de la competencia en forma obsesiva.

Una organización está en mejores condiciones que su competencia cuando:

* Conoce mejor al consumidor,

* Posee un nivel de calidad superior en productos y servicios,

* Posee mejor tecnología en procesos administrativos y productivos y, es más innovativa,

* Posee personal más motivado y entrenado,

* Posee información más actualizada y veraz,

* Responde más rápido a los deseos y expectativas del consumidor,

* Está más avanzada en el camino de la Excelencia Gerencial y Empresarial.

La Excelencia Gerencial ve a la competencia como un factor positivo, ya que es una fuerza que impulsa el desarrollo de la organización. La competencia obliga a la organización a mantenerse atenta y a seguir en el camino de las mejoras y superación continuas. Sin embargo, la empresa entiende que su misión es ganarle siempre a la competencia.

 

8.10.9 El manejo del factor tiempo

El rápido avance de la tecnología, la industrialización, las oportunidades y amenazas que conllevan las integraciones regionales y la apertura de fronteras, permite afirmar que las empresas de América Latina no tienen tiempo que perder para introducir en sus organizaciones la Excelencia Gerencial y Empresarial.

El tiempo es un recurso que no se puede reemplazar; es completamente inelástico, no tiene precio y, por lo tanto, no se puede alquilar ni comprar. Para aprovecharlo de manera más eficiente, es necesario planificar el trabajo en toda la organización. La gerencia de clase mundial planifica su propio día, colocando tiempos máximos de cumplimiento a diferentes tareas y asignando una sola tarea para un momento dado.

Las empresas que poseen una clara ventaja sobre su competencia son aquellas que tienen una tecnología superior antes que su competencia, innovan sus productos y servicios antes que su competencia, y tiene una respuesta más rápida al mercado que la competencia. La organización que se encuentra practicando la Excelencia Gerencial es aquella que normalmente tiene las respuestas antes que su competencia.

 

La gerencia que prospera es aquella que optimiza su tiempo, conoce su situación real e introduce las mejoras, modificaciones y prácticas gerenciales adecuadas y oportunas antes que su competencia. La gerencia sabe que las decisiones prematuras o tardías pueden representar una catástrofe para la empresa y, por lo tanto, desarrolla una organización eficiente para el aprovechamiento óptimo del factor tiempo.

 

8.10.10   La relación de la organización con sus socios estratégicos

Una organización que actualmente no cuenta con alianzas estratégicas con los trabajadores, los proveedores, con otras organizaciones o bien con el consumidor, tiene desventajas relativas ante su competencia.

Una empresa que posee alianzas estratégicas con sus proveedores obtiene materias primas e insumos de acuerdo a sus necesidades, garantía en los tiempos de entrega y en la calidad del producto. Por otra parte, el socio estratégico tiene la confianza de un mercado asegurado.

Las alianzas estratégicas con el consumidor le dan a la empresa la ventaja de que el mismo socio le informa sobre sus niveles de satisfacción, sus necesidades y, a la vez la empresa tiene un mercado asegurado por la lealtad y el capital social formado.

El establecimiento de alianzas estratégicas con organizaciones en el mismo país le permite a la empresa aprovechar las fortalezas del socio en donde nuestra empresa tiene debilidades.

El establecimiento de alianzas estratégicas con organizaciones de otros países le permite a una empresa la expansión de mercados, aprovechando, por ejemplo la fortaleza relativa del socio en el otro mercado y la ventaja de la organización en su propio mercado.

 

En las alianzas estratégicas ambas partes ganan. El gerente de la empresa de categoría mundial las fomenta y desarrolla.

8.10.11 El manejo del factor capital

Como en el caso de todos los recursos, el capital también es un recurso limitante y la base sobre la que la gerencia adquiere nuevas tecnologías, desarrolla procesos y productos, mantiene y contrata personal, pone en marcha programas de capacitación, etc.

Para aprovechar eficientemente el factor capital, un gerente elabora los presupuestos y planes de inversión, los cuales están siempre ajustados a la Misión, estrategia y al plan de trabajo general de la organización.

Por naturaleza este recurso es siempre limitado; por lo tanto, la gerencia establece mecanismos para la sistemática y eficiente forma de evaluar, programar y auditar el uso de este recurso según las necesidades reales de la organización y la ubicación de los recursos financieros.

Las empresas que practican el cumplimiento de los Puntos Críticos de la Excelencia Gerencial y Empresarial poseen ventajas evidentes sobre su competencia. Además, son las empresas que enfrentarán y sobrevivirán de muy buena manera el Terremoto Empresarial causado por la apertura de frontera y la liberación de mercados.

8.11 Puntos Críticos Particulares para el Éxito Gerencial y Empresarial

Aparte de los Puntos Críticos que son comunes para todas las organizaciones, existen otros puntos críticos que son particulares para cada organización. Estos puntos particulares pueden ser:

* Disponibilidad de servicios esenciales (agua y energía eléctrica),

* Disponibilidad de mano de obra calificada,

* Disponibilidad de materia prima,

* Disponibilidad de tecnología,

* Cumplimiento con normas nacionales e internacionales,

* Ubicación geográfica,

* Cumplimiento con normas de medio ambiente,

* Precios competitivos de materia prima, energía e insumos,

* Política cambiaría y financiera y otros.

En el caso de los puntos críticos del éxito particulares cada empresa debe determinarlos y gestionar su cumplimiento mediante la elaboración de su propia auditoría y el método de evaluación semejante al que se describe en este libro.

8.12 Herramientas al Alcance Gerencial

Las empresas de categoría mundial utilizan muchas herramientas gerenciales para la toma de decisiones, elaboración de planificaciones, creación o mejoramiento de procesos, toma de opiniones, muestreos, etc. La herramientas gerenciales que utilizan las empresas de categoría mundial se adaptan a la personalidad y cultura de la organización.

Debe destacarse que los gerentes pueden aplicar otras herramientas que no se mencionan en el presente libro y deberán leer la literatura profesional y técnica referente a las nuevas herramientas que se desarrollen en el futuro.

A continuación se encuentran las herramientas gerenciales más importantes que aplican empresas de categoría mundial.

8.12.1 Herramientas gráficas

A: Diagrama de Causa y Efecto

Es llamado también "Diagrama de Ishikawa" o "Diagrama del pez". Es usado normalmente para encontrar todas las posibles causas de un problema. Una vez terminado el diagrama, éste muestra en forma clara todas las relaciones posibles de causas y efectos del problema. Esto ayuda a descubrir las raíces de las causas del problema y a generar ideas para resolverlo. 

 

B: Gráficos de Control

Ayudan a evaluar la conformidad y estabilidad de las especificaciones de un proceso o producto. Aporta una información gráfica en tiempo real de cómo el proceso se está comportando y, por lo tanto facilita la acción correctiva del mismo en caso de existir variaciones fuera de especificación. Los gráficos de control más comunes son los gráficos de control de atributos y los gráficos de control de variables.

 

C: Análisis de Pareto

Está basado en el principio de Pareto que dice "unas pocas causas son las que crean los mayores efectos". El gráfico de Pareto indica claramente qué causas crean los mayores problemas en la organización, facilitando la decisión para iniciar la eliminación de las causas y la estimación de los beneficios posibles. 

 

D: Diagramas de Flujo

Presentan, gráficamente, los datos y/o controles de una secuencia de eventos de un proceso en particular. 

 

E: Presentación de Datos

Se refiere a la presentación gráfica de datos de los diferentes procesos y controles de la organización. La forma de presentación puede ser en histogramas, gráficos de barras, gráficos de líneas, gráficos de pastel (pie) y otros. 

 

F:Despliegue de la función de Calidad (Quality Function Deployment)

Es una matriz que sirve como herramienta de planificación, la cual es capaz de integrar los deseos del consumidor, las técnicas para el diseño y los requerimientos de producción. Esto puede ser utilizado por la organización en cada estado de desarrollo de un producto o servicio.

 

G: Análisis de Flujo de Trabajo

Examina los procesos de trabajo para verificar potenciales mejoramientos en el desempeño y calidad de vida en el lugar de trabajo.

 

8.12.2 Herramientas para la identificación de problemas 

A:Círculos de Calidad

Es básicamente, un grupo de trabajadores de una misma área de trabajo, quienes se reúnen voluntariamente para identificar problemas y aportar soluciones, o bien propuestas de nuevos proyectos de su misma área de trabajo. 

B:Lluvia de Ideas

Llamada también Tormenta de ideas o "Brainstorming". Es un proceso grupal en el que cada uno de los individuos aporta ideas enfocadas hacia la identificación y/o solución de un problema. 

 

C:Técnica Delphi

Es una técnica relativamente simple para llegar a un consenso grupal. Se lleva a cabo con un grupo de personas que reciben información del problema y cada una por separado lo analiza y emite un informe con sus sugerencias. Posteriormente, un facilitador resume las sugerencias en un solo documento y es presentado nuevamente al grupo para su discusión y aprobación por consenso. 

 

D:Análisis de fuerzas de campos (Force Field Analysis)

Analiza la magnitud de las fuerzas a favor y en contra de una solución propuesta para resolver un problema. Por lo general, este análisis se lleva a cabo luego de haber realizado una lluvia de ideas o una sesión para determinar diagramas de causa y efecto. En caso de existir varias soluciones factibles, este análisis sirve para escoger la solución que muestra más aceptación y menos resistencia. 

 

E:Técnica de grupos nominales (Nominal Group Techniques)

Es en esencia similar a la lluvia de ideas y a la Técnica Delphi, pero mucho más estructurada y orientada hacia una decisión. Es también conveniente cuando se requiere la solución de problemas especializados que requieren algún grado de investigación. Es un grupo formado por 10 a 15 personas en la que cada una participa y se llega a un consenso. El proceso incluye la generación, presentación y discusión de las ideas, antes de llegar a un consenso.

 

F:Planillas u hojas de recolección de datos

Procesos de recolección de datos por medio de una hoja diseñada de acuerdo a las necesidades de los diferentes procesos y productos de la organización. Esta herramienta se utiliza para minimizar los errores, evitar las confusiones en la recolección de datos y facilitar el flujo de información en tiempo real.

 

G:Diagramas de causa y efecto

Ver numeral 8.12.1, literal A. 

 

H:Gráficos de control

Ver numeral 8.12.1, literal B.

 

I:Presentación de datos

Ver numeral 8.12.1, literal E. 

 

J:Análisis de Pareto

Ver numeral 8.12.1, literal C. 

 

K:Despliegue de la función de calidad (Quality Function Deployment)

Ver numeral 8.12. I , literal F.

 

8.12.3 Herramientas para el análisis de datos 

A:Sistema de Información

Es la estructura, responsabilidades, flujos, procedimientos y recursos para el manejo correcto, adecuado, oportuno y eficiente de la información. 

 

B:Diseño de Experimentos

Su propósito es optimizar un proceso o producto, determinar la confiabilidad de un sistema o evaluar los efectos de una variable. El experimento tiene que ser planeado de tal manera, que los efectos del cambio del factor a estudiar, puedan ser medidos, analizados estadísticamente y distinguidos de los efectos causados al azar. 

 

C:Operación evolutiva

Está basado en la idea que los mismos procesos productivos pueden generar información de cómo mejorar la calidad del mismo proceso. Se selecciona y se introducen cambios en dos o más variables, verificando los cambios hasta llegar al óptimo. Requiere de conocimientos estadísticos y de diseño de experimentos. 

 

D:Planillas u hojas de recolección de datos

Ver numeral 8.12.2, literal F. 

 

E:Análisis de fuerzas de campos (Force Field Analysis)

Ver numeral 8.12.2, literal D. 

 

F:Gráficos de control

Ver numeral 8.12.1, literal B. 

 

G:Análisis de Pareto

Ver numeral 8.12. I , literal C.

 

8.12.4 Herramientas que se aplican para toda la organización 

A:Formación de equipos de trabajo

Es una herramienta gerencial que estimula a un grupo de personas para que trabajen juntas y orientadas hacia una meta común. Los grupos pueden estar conformados por personas que ejecutan las mismas funciones o similares, o bien, por personas que ejecutan funciones diferentes cada una, es decir un grupo multifuncional. En los grupos de trabajo también pueden participar los socios estratégicos de la organización. 

 

B:Benchmarking

Mide o compara cada función de la organización con otras organizaciones, las cuales son reconocidas como las líderes en este campo. Esta herramienta facilita a la organización el establecimiento de metas adecuadas. 

 

C:Auditoría

Es un examen sistemático e imparcial para determinar si cierta actividad, proceso o estructura de la organización presenta los resultados de acuerdo con los planes y procedimientos establecidos y con los retos reales de la organización. 

 

D:Costos de Calidad

Es una manera para determinar lo que le cuesta a la organización la prevención, la evaluación, y las fallas internas como externas. Los datos obtenidos facilitan a la organización analizar la eficiencia de sus programas de calidad y compararse con la competencia.

 

E:Justo a tiempo

Es un método que persigue obtener la materia prima y otros insumos o recursos necesarios, justo en el momento en que éstos se utilizarán.

 

F:Ingeniería concurrente (Concurrent Engineering)

Es un lineamiento gerencial en donde el diseño de un producto y su proceso se elaboran integralmente, facilitando la coherencia entre ambos.

 

G:Diseño Robusto

Es el diseño de un producto para que pierda la mínima calidad posible, en el transcurso del proceso de elaboración y de su vida útil.

 

H:Reingeniería

Es una herramienta gerencial que deja por un lado el proceso de mejoras continuas y opta por un cambio brusco y completo de un producto, un proceso o recurso. 

 

I:Círculos de Calidad

Ver numeral 8.12.2, literal A. 

 

J:Función desplegada de la calidad (Quality Function Deployment)

Ver numeral 8.12.2, literal F.

8.12.5 Herramientas para toma de decisiones 

A:FODA

Herramienta que se basa en la Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas que posee una organización, proceso o producto para determinar su situación actual. 

 

B:Investigaciones de Mercado

Herramienta sistemática y estructurada, utilizada para conocer los deseos y expectativas del consumidor. 

 

C:Auditoría

Ver numeral 8.12.4, literal C. 

 

D:Benchmarking

Ver numeral 8.12.4, literal B. 

 

E:Análisis de fuerzas de campos

Ver numeral 8.12.2, literal D. 

 

F:Técnica de grupos nominales

Ver numeral 8.12.2, literal E.

8.12.6 Herramientas para prevención 

A:Gráficos de Control

Ver numeral 8.12.1, literal B. 

 

B:Diseño de experimentos

Ver numeral 8.12.3, literal B. 

 

C:Operación evolutiva ( Evoutionary Group)

Ver numeral 8.12.3, literal C. 

 

D:Análisis de Pareto

Ver numeral 8.12.1, literal C.

8.12.7 Herramientas que aumentan la creatividad 

A:Operación evolutiva ( Evoutionary Operation)

Ver numeral 8.12.3, literal C. 

 

B: Técnica de grupos nominales (Nominal Group Techniques)

Ver numeral 8.12.2, literal E. 

 

C:Círculos de Calidad

Ver numeral 8.12.2, literal A. 

 

D:Lluvia de Ideas

Ver numeral 8.12.2, literal B.

El gerente líder sabe utilizar y adaptar las herramientas gereciales de acuerdo al tipo de problema y al nivel de desarrollo en que se encuentra la empresa dentro de la Excelencia Gerencial y Empresarial.

8.13 La Ejecución de las Actividades Gerenciales para Enfrentar el Terremoto Empresarial

Los gerentes líderes que practican la filosofía de la Excelencia Gerencial y Empresarial se caracterizan por su inteligencia, efectividad y eficiencia en sus decisiones. El gerente líder planifica, organiza, posee una gran habilidad de motivación y dirección administrativa y utiliza adecuadamente las herramientas gerenciales. Los gerentes líderes son personas que tienen una gran estabilidad emocional, control de sí mismos y una fuerte voluntad interna que los mueve para alcanzar los objetivos que se han trazado. El líder se preocupa por el desarrollo integral de sus colaboradores, es motivador, justo, ecuánime y crea un ambiente de fe y respeto, tanto para sí mismo, como entre sus colaboradores. El gerente líder trabaja en lo importante y no en lo urgente; se asegura que los puntos críticos del éxito empresarial se cumplan satisfactoriamente. Este gerente líder es el único que puede enfrentar el Terremoto Empresarial.