Una vez que se ha desarrollado el ejercicio de la planificación estratégica y la empresa ya tiene claro el camino a seguir y las metas a alcanzar, se prosigue a organizarse y a poner en marcha un desarrollo organizacional para ejecutar todas las actividades programadas.

6.1   ¿El Por Qué?

Al no ser posible la ejecución de todas las tareas por una sola persona, surge la necesidad que intervengan en el proceso otras personas. Se inicia entonces la delegación de responsabilidades, de autoridades y la creación de una estructura de funciones.

 

Gerenciar es cumplir las metas y alcanzar los resultados por medio de otros

La delegación facilita, no sólo el proceso de gestión, sino también que la gerencia obtenga los resultados con base en la planificación, las metas y la Visión y Misión de la organización. Sin una delegación eficaz y una estructura de funciones adecuada y dinámica, ninguna organización podrá cumplir con lo objetivos de la empresa. Con la delegación viene la autoridad. Al delegar funciones y autoridad, surge la necesidad de rendir cuentas.

Una empresa en la que no existe la delegación de responsabilidades y sus funciones están desarticuladas, definitivamente desaparecerá en el Terremoto Empresarial.

 

La delegación significa responsabilidad y autoridad para funcionar y obliga a un proceso de rendición de cuentas y de control. Si la empresa no tiene objetivos claros, entonces no existe razón para organizarse.

La razón principal de la estructura de la organización es asegurar que se cumpla la demanda del mercado y las metas establecidas para el negocio. No tiene sentido organizarse sin tener una estrategia establecida, ya que al organizarse sin objetivos claros y metas definidas, se creará una gestión desorientada y desarticulada.

6.2   ¿El Cómo?

Las empresas de clase mundial se organizan de tal manera, que se les facilita el cumplimiento de sus tareas de la forma más eficiente.

El resultado de la creación de una estructura o marco organizacional es la agrupación lógica y eficiente de trabajos y funciones en la que todos los miembros colaboran en forma efectiva para ejecutarlas. La organización facilita un trabajo en equipo, optimizando los recursos disponibles.

Cuando se inicia el proceso de organización se responderá a preguntas, tales como las siguientes:

* ¿Está claro el propósito para el cual se trabaja?,

* ¿Qué debe hacerse para cumplir las metas en la forma? 

* ¿Qué acciones se deben ejecutar?,

*   ¿Quiénes harán esas acciones en la forma más lógica, adecuada y eficiente?, 

* ¿Qué autoridad tendrán para hacerlo?,

* ¿Qué relación tendrán unos con otros?,

* ¿Qué proceso de comunicación se utilizará?,

* ¿Qué número de personas se necesita?,

* ¿Qué tipo de experiencia deben tener esas personas?,

* ¿Cómo asegurar que todos puedan participar en la solución de problemas?

Una vez respondidas todas las preguntas pertinentes, se construye la estructura en términos de flujos de responsabilidades, autoridades y de información. Se procede a la definición de cada puesto de trabajo, evitando siempre que una misma persona tenga dos jefes a quienes reportarle. Las definiciones de cada puesto de trabajo, la autoridad, responsabilidad y los controles quedarán por escrito en forma precisa y concisa.

 

Las estructuras organizacionales de las empresas de clase mundial son creativas y tienden siempre a la sencillez, la simplicidad y son desarrolladas según las necesidades de la empresa y no de acuerdo a las disponibilidades de recurso humano

En el proceso de construcción de la estructura o marco organizacional, generalmente surge la necesidad de agrupar funciones que se encuentran relacionadas. Esto conlleva a crear unidades funcionales o departamentalización las cuales tienen que ser completamente lógicas y manejables para alcanzar los objetivos con eficacia y eficiencia.

Normalmente, la departamentalización se construye tomando como base las funciones, los productos, los procesos o los mercados, tal como se puede ver a continuación:

Figura 2 -Departamentalización con base en funciones

. Departamento de Control de Calidad 

. Departamento de Mercadeo

. Departamento de finanzas

 

 

 

Figura 3-Departamentalización con base en productos

. Línea de jugos

. Línea de Mermeladas 

. Línea de Galletas

 

 

 

Figura 4- Departamentalización con base en procesos

. Jefe de Lavado

. Jefe de Planchado 

. Jefe de Secado

 

 

Figura 5-Departamentalización con base en el mercado 

.Jefe de Mercado Industrial

.Jefe de Mercado Estatal

.Jefe de Mercado Internacional

 

 

 

Una organización de categoría mundial es dinámica, flexible y se adapta a los retos de la empresa.

  

Como en todas las funciones, es importante involucrar también al personal cuando se está diseñando la estructura organizacional y las definiciones de los puestos de trabajo, para que la conozcan, se identifiquen con ella y ayuden a la ejecución de los objetivos de la empresa.

 

6.3   Organizarse Significa Delegar

La delegación facilita a la gerencia la consecución de las metas y objetivos de la organización de la forma más eficiente. En la práctica, el proceso gerencial trabaja conjuntamente con el proceso de delegación, asignando responsabilidades y autoridad, y evaluando los resultados.

 

Al delegar una responsabilidad, se delega también la autoridad para ejecutarla.

 

En empresas de clase mundial la delegación tiene ventajas, tales como:

* Facilita al trabajador entender cómo la responsabilidad delegada se relaciona con las metas de la organización,

* Facilita a los trabajadores entender los resultados esperados,

* Fortalece al trabajador positivamente,

* El trabajador percibe que el gerente tiene fe en él,

* El trabajador se motiva para producir resultados positivos,

* El gerente tiene más tiempo para pensar,

* Se facilita el sentimiento de ser dueño de la organización.

Normalmente, en el proceso de la delegación el trabajador tiene preguntas y, las respuestas que el gerente debe dar al trabajador no deben ser vagas.

El gerente que responde vagamente demuestra desconfianza en el trabajador o bien desconocimiento en las tareas que está delegando, desmotivando así al trabajador.

Una vez delegadas las responsabilidades, nunca se amenazará al trabajador ni se le darán refuerzos conductuales negativos. El gerente que amenaza demuestra su incapacidad como líder. En empresas que practican la Excelencia Gerencial, los errores se toman como una gran oportunidad para el mejoramiento.

La precondición para que la delegación sea exitosa es un ambiente de confianza, de fe y de motivación. En una empresa con delegación de funciones no se critica a los empleados frente a otros, ya que esto demuestra que el gerente no tiene credibilidad en ellos. Una vez hecha la delegación, el gerente apoya y evita todo tipo de obstáculos para que el trabajador pueda cumplir con la tarea delegada en la mejor forma posible.

Al delegar responsabilidades y autoridades a otros miembros, la obligación del gerente es pedir un rendimiento de cuentas, ejecutando un seguimiento periódico y creando en ellos un sentimiento de compromiso por cumplir con lo delegado. Sin embargo, si se delega la autoridad sin realizar la supervisión, el gerente está renunciando a la responsabilidad.

 

6.4   El Desarrollo Organizacional

 

Para una empresa de categoría mundial, el Desarrollo para una empresa de categoría mundial, el Desarrollo rendimiento y profesionalismo, adaptándose en forma amena y dinámica a los propios retos de la empresa.

 

Una vez establecida la estructura organizacional, es necesario que ésta sea dinámica, que crezca profesional, técnica y éticamente, capacitando y formando al personal, modificando o eliminando procesos, y creando o cambiando funciones y conductas que se adapten mejor a las metas y objetivos de la organización. Todo esto se hace sin perder de vista los aspectos externos a la empresa, tales como las tendencias sociales, culturales y de mercado.

 

6.4.1   Desarrollando el recurso humano

El recurso más importante en empresas de categoría mundial es el recurso humano.

 

El recurso humano es el recurso más importante de la organización, por lo tanto se planifica y prioriza el desarrollo del personal y la oportunidad que tengan de crear una carrera en el crecimiento en la empresa.

Es necesario tomar en cuenta que la carrera de crecimiento del personal en las empresas está influida por el nivel de capacitación y formación profesional que posee el personal, por las políticas y procedimientos de promoción de la empresa o bien por las posibilidades internas que tenga la empresa. Cada empresa debe contar con reglas claras para evaluar la capacidad que tienen las personas cuando se presenta la posibilidad de promoción dentro de la organización.

El desarrollo de la organización se hace entendiendo los esquemas de compensaciones que requieren las personas. El trabajador busca compensaciones monetarias y no monetarias; los siguientes son algunos ejemplos:

¿Qué compensaciones quiere el trabajador?

 

 

Además de trabajar dentro de un esquema de compensaciones, el gerente líder entiende y comprende los niveles de necesidades que tiene una persona, ya que la satisfacción de esas necesidades dispone al personal para un mejor desarrollo y ejecución de las actividades. Los niveles de necesidades tienen diferentes escalas. Maslow las resume de la siguiente forma:

 

Nivel 1	Necesidades físicas básicas (comida, salud, vivienda).
Nivel 2	Necesidades de seguridad
Nivel 3	Necesidades sociales (pertenencia a un grupo)
Nivel 4	Necesidades de reconocimiento o del ego (poder, prestigio)
Nivel 5	Autorealización (desarrollo de la creatividad)

Cada uno de los trabajadores se encuentra en diferentes niveles de necesidades, por lo tanto el líder se asegura que cada uno de ellos satisfaga su necesidad, y en la medida de lo posible ascienda a las categorías superiores.

El gerente líder sabe darle reconocimiento a sus colaboradores por tareas bien cumplidas, creatividad e iniciativa en sus tareas, por innovaciones propuestas, y otras. El reconocimiento siempre es consistente, frecuente y está basado en la fe y en el respeto. Toda la organización es informada y se explica la causa del reconocimiento. Una empresa de categoría mundial enfoca la política de reconocimiento hacia el fortalecimiento del trabajador y de la propia organización.

En empresas de clase mundial el desarrollo del recurso humano es prioritario y comprende actividades tales como:

* Entrenamiento y capacitación que se da en la empresa,

* Estudios de nivelación (aprender a leer y escribir, educación primaria, secundaria, etc.),

* Trabajo de orientación a nuevos empleados (inducción),

* Entrenamiento por personal más capacitado,

* Cursos que se reciben dentro de la empresa,

* Reuniones para detectar necesidades de entrenamiento y de capacitación,

* Actividades fuera de la empresa (seminarios, cursos),

* Estudiosa largo plazo que sean necesarios para alcanzarlas metas (técnicos, profesionales, especializaciones),

* Actividades o cursos para los familiares de los trabajadores (economía del hogar para las esposas, cursos de computación para los niños).

En empresas que practican la Excelencia Gerencial y Empresarial existe un ambiente de capacitación y enseñanza, en donde todos los integrantes muestran interés por su mejoramiento personal y profesional.

 

6.4.2 Motivando al recurso humano

 

La motivación del personal es una actividad prioritaria en empresas de categoría mundial..

La motivación es un proceso por medio del cual se estimula a un individuo para actuar en forma eficiente y eficaz y cumplir con metas trazadas. En empresas de categoría mundial, la motivación es una actividad gerencial prioritaria. Cuando los miembros de la organización perciben que sus valores y metas son las mismas que las de la empresa o bien, que sus metas se satisfacen como resultado directo de su trabajo en la empresa, la motivación es plena y los resultados empresariales muy buenos.

El gerente líder sabe que lo que motiva a las personas cambia durante las diferentes etapas de su vida y a la vez son diferentes entre una persona y otra. El proceso de motivación le facilita a las personas cumplir con metas personales, profesionales y de trabajo. Para esto se requiere que exista un ambiente de refuerzos positivos. El gerente líder busca el mejor camino para la motivación constante.

Existen muchas teorías sobre la motivación. Herzberg, por ejemplo, expresa que los factores motivantes en la vida de una persona son los logros, el reconocimiento, el interés en el trabajo, las responsabilidades, el crecimiento. Mientras que los factores desmotivantes son la mala supervisión, la mala administración de la organización, las malas políticas, las malas relaciones interpersonales, la mala seguridad industrial y laboral y, los problemas de la vida personal.

Un gerente líder sabe cómo motivar a su personal. Conoce las diferentes necesidades de compensación que tiene cada uno de sus colaboradores y trata de satisfacerlas lo mejor posible. Además, el gerente líder mantiene una actitud constante de refuerzos conductuales positivos a todo el personal.

Un gerente líder sabe que su personal está motivado cuando éste: 

* Tiene incentivos,

* Recibe un salario justo,

* Tiene buenas condiciones de trabajo,

* Tiene posibilidades de avance dentro de la organización, 

* Es promovido en su trabajo,

* Se siente parte importante en la organización, 

* Tiene satisfacciones personales,

* Forma equipos de trabajo, 

* Es productivo,

* Es creativo, innovador y tiene curiosidad intelectual,

* Trabaja en forma eficiente,

* Soluciona problemas,

* Desea superarse a sí mismo,

* Es consistente, confiable y exacto,

* Tiene buenas relaciones humanas,

* Se adapta y es flexible,

* Tiene disciplina propia y es ordenado,

* Tiene integridad y sentido de responsabilidad,

* Es abierto a sugerencias,

* Es puntual y no falta a sus labores,

* Existe compatibilidad entre los valores morales del personal y los de la empresa,

* Se le crea al personal un status,

* Todos crecen en conocimientos y responsabilidades, 

* Todos se respetan mutuamente,

* El personal participa en todos los procesos gerenciales,

* El personal participa de los éxitos de la organización,

* La organización crece y se desarrolla en forma satisfactoria, 

* El consumidor muestra lealtad a la organización,

* La gerencia tiene credibilidad en el personal,

* El personal tiene credibilidad en la gerencia,

* La gerencia es leal,

* La gerencia reduce la presión,

* La gerencia delega,

* Se planifica a largo plazo.

 

En la medida en que todos estos factores motivantes se cumplen, mayor será la motivación del personal y mejores los resultados que obtiene la organización en relación a las metas por cumplir.

 

Los círculos de calidad Es una técnica de motivación que se basa en involucrar individuos para que trabajen conjuntamente en un proceso de resolución de problemas. Es una forma de solucionar problemas en forma grupal y en donde los trabajadores y la gerencia participan. La participación en los Círculos de Calidad le permite al trabajador contribuir y recibir reconocimientos. La gerencia entiende que los Círculos de Calidad no son solamente un programa, sino una forma de vida. Normalmente, los problemas son causados porque diferentes personas tienen diferentes metas, ritmos de trabajo y diferentes responsabilidades. Los problemas también son causados por desperfectos en la maquinaria, procesos y métodos inadecuados, por materilaes que no cumplen especiaficaciones y otros. El Círculo de Calidad investiga para determinar cual es la causa del problema, como solucionar el problema, recomendar soluciones y ejecutar la solución si es aprobada por la gerencia. El círculo únicamente resuleve problemas de su área de trabajo relacionados con la calidad, productividad, seguridad industrial y otros. * ¿Quien participa? Participa toda aquella persona que tenga voluntad de hacerlo. La participación no es obligatoria. El Círculo esta conformado por 4 a 10 personas. * ¿Quién dirige el Círculo de Calidad? Cada Círculo de Calidad tiene un facilitador entrenado. * ¿Cuál es el proceso? 1. Se inicia la búsqueda de voluntarios en la misma área de trabajo. 2. Se les entrena cómo solucionar problemas en equipo y en forma creativa. 3. Se les capacita en diferentes técnicas de análisis y de presentación (histogramas, gráficas, diagramas, presentación de informes, etc) 4. Se inicia la detección de problemas con la técnica de lluvia de ideas. 5. Se seleciona como primer problema a solucionar uno que no presente resistencia, que el tiempo de solución sea corto y que tenga potencial de mejorar la productividad, la calidad o el retorno de la inversión. 6. Escogido el problema los miembros buscan información para entender el problema, su naturaleza y sus causas. 7. Obtenida la información necesaria, se sugiere las soluciones, se analiza y se desarrolla un plan de trabajo. 8. El plan de trabajo se presenta a la gerencia para su evaluación y posterior aprobación. 9. El plan se ejecuta a nivel piloto, se evalúa, se ajusta y se introduce en la empresa. 10. Se analizan y solucionan nuevos problemas y se crean más Círculos de Calidad.

6.4.3 Generando cambios de conducta en el recurso humano

Un gerente líder tiene claro lo que desea de sus subordinados y, que la forma como los trate determinará en ellos su conducta y el avance en las actividades. El gerente líder es capaz de crear en sus subordinados motivación y altas expectativas de realizar bien su trabajo y autorrealizarse para crecer personal y profesionalmente. 

 

Con cambios en los retos empresariales es necesario modificar la conducta del personal y de la organización.

 

La conducta es la forma como actúa una persona. Las distintas formas de actuar siempre están dirigidas por motivos o metas a cumplir, las cuales pueden ser conscientes o inconscientes.

Los motivos internos que tiene una persona para crear un patrón de conducta son las necesidades, deseos e impulsos, mientras que los motivos externos pueden ser premios o recompensas hacia donde los motivos están dirigidos.

La intensidad del motivo disminuye cuando ha sido satisfecho o cuando está bloqueado. Si la posibilidad de lograr el motivo se encuentra bloqueada surge la frustración, ocasionando muchas veces una conducta irracional y agresiva, hostil o apática.

Para cambiar una conducta, se requiere de la utilización de refuerzos conductuales. Estos refuerzos son:

* Positivos: Son los que hacen sentir bien a una persona. El ánimo de la persona se inclina a favor de lo que causó ese refuerzo positivo.

* Negativos: Son los que hacen sentir mal a una persona. El ánimo de la persona se inclina en dirección contraria a lo que causó ese refuerzo negativo.

Cuando se propone modificar la conducta de una persona, se sugiere que se sigan los siguientes pasos:

1 . Identificar la conducta que se desea modificar y la conducta nueva que la reemplazará.

2. En el ambiente cultural de la organización y para cada persona se identifica lo que se considera como un refuerzo positivo y lo que se considera como castigo o refuerzo negativo de la conducta.

3. Desarrollar la estrategia para que la persona practique la nueva conducta.

4. Darle refuerzos positivos siempre que ejercite la nueva conducta correctamente.

El camino para la modificación de la conducta debe ser aplicando refuerzos positivos y la creación de una motivación para el cambio.

Sólo si la conducta que se desea cambiar es muy fuerte, se analizará la necesidad de suprimirla, eliminando los refuerzos positivos o bien con un castigo. Se debe recordar que el castigo es un refuerzo negativo y, que a veces, puede reforzar la conducta que se quiere cambiar. El castigo le muestra al trabajador lo que no debe hacer, pero no le muestra lo que debe hacer.

 

Los esfuerzos positivos tienden a fortalecer la respuesta al cambio de conducta.

La intervención para modificar una conducta se hace en privado, a tiempo y utilizando el nivel emocional apropiado. Se habla específicamente de la conducta o falla observada y no de aspectos internos de la personalidad, sentimientos o carácter.

 

Cambiar la conducta del personal es parte integral de una gerencia exitosa

6.5   Organizándose al Estilo de las Empresas de Clase Mundial

Un porcentaje muy alto de empresas de América Latina aún se encuentran dirigiendo su organización de una forma tradicional lo cual, lamentablemente, no se adapta a los retos de hoy. A continuación se resumen algunas de las diferencias entre las empresas tradicionales y las empresas de clase mundial.

Para enfrentar el caos causado por la apertura de fronteras, las empresas tradicionales tienen que reorientar su gestión hacia una organización de categoría mundial.

6.6   El Desarrollo Organizacional Como Herramienta para Enfrentar el Terremoto Empresarial

Una empresa que posea una práctica de fomento y mantenimiento constante del desarrollo organizacional, proporciona la fortaleza para los severos cambios que se están produciendo en el ambiente empresarial. El desarrollo organizacional debe adaptarse a los retos del mercado, a la cultura de la organización y al medio empresarial, social y económico dentro del cual se encuentra inmersa la empresa.

Una organización que enfrentará al Terremoto Empresarial sin sufrir mayores daños es aquélla que es dinámica, flexible, fuerte, consistente, coherente, con valores bien definidos y capaz de adaptarse con rapidez a los retos de la organización y a los cambios de los que enfrentará el Terremoto Empresarial sin sufrir mayores daños.

 

La organización que aprende a aprender tendrá la fortaleza necesaria para sobrevivir el Terremoto Empresarial.