La planificación estratégica, la planificación a largo plazo y la planificación operacional son actividades prioritarias en empresas que practican una Excelencia Gerencial y Empresarial. Un gerente con un liderazgo plenamente desarrollado enfoca la planificación en sus metas y acciones.

5.1   La Planificación

Es el proceso por medio del cual se determinan las diferentes metas y tareas de la organización y cómo alcanzarlas antes de comenzar el trabajo. La planificación le facilita a la empresa el ordenamiento y la priorización de las actividades, alcanzado niveles más altos de eficiencia, rentabilidad y competitividad. Es importante hacer notar que para facilitar un proceso de retroalimentación y ajuste más rápido, la planificación se debe programar en ciclos cortos. La ejecución de trabajo en ciclos cortos mantiene a la organización atenta para cumplir el plan y a la vez motivada por los refuerzos positivos obtenidos de los resultados exitosos, para la elaboración del próximo plan de ciclo corto.

5.1.1 Planificación estratégica

La planificación estratégica es esencial para aquellas empresas que viven en el mundo de la competencia. Si una empresa se desarrolla en una área en la cual no existe competencia, entonces la planificación estratégica no tiene razón de ser. Como es obvio, la mayor parte de las empresas tienen competencia y por lo tanto necesitan de la planificación.

La planificación estratégica es el establecimiento de la Visión, la Misión, las metas y la dirección que seguirá la organización. La planificación estratégica establece normalmente un horizonte de cumplimiento de 5 años o más.

Se deben tomar en cuenta aspectos tales como:

*   Las tecnologías existentes y las nuevas por salir,

* Las leyes y reglamentos actuales y los prospectos de leyes y reglamentos nuevos,

* ¿Qué hace la competencia en términos de estrategias de su negocio?,

* Las tendencias económicas y del mercado,

* ¿Qué realmente quiere hacer la organización?,

Con base en lo que se quiere y lo que se puede hacer, se establece lo que se debe hacer.

En el proceso de moldeo de la estrategia se identifican las áreas en donde la empresa posea mayores ventajas y se auditan los Puntos Críticos para la Excelencia Gerencial y Empresarial, los cuales tienen aspectos particulares para cada tipo de negocio. Una vez realizado el análisis, se organiza la empresa y se establecen los valores que guiarán a la organización y al propio desarrollo organizacional.

Entre los criterios para seleccionar una mejor estrategia se encuentran los siguientes:

Si la estrategia formulada:

* Es verdaderamente lo que la organización quiere hacer,

* Refleja todas las oportunidades que tiene la empresa,

* Es clara, comprensible y fácil de asimilar,

* Es consistente con los valores de la empresa,

* Es consistente con los recursos de la empresa,

* Es consistente con las políticas de la empresa,

* Refleja los valores culturales y aspiraciones de todos los miembros de la empresa.

* Neutraliza o elimina las debilidades de la empresa,

* Neutraliza o elimina la fortalezas de la competencia,

* Contribuye al mejoramiento de la sociedad,

* Es balanceada, estimulante y motivante,

* Se puede ejecutar en un tiempo razonable.

La estrategia resultante puede estar orientada a reforzar diferentes procesos u operaciones de la empresa, tales como líneas de producción, disminución de costos, posicionamiento del producto, distribución, segmentación del mercado, establecer mejores procesos de información, establecer nuevas actividades o mercados, y otros. La planificación estratégica no hace predicciones, no extrapola una situación actual y tampoco elimina los riesgos, simplemente marca un camino a seguir para la obtención de mejores resultados, asegurando la competitividad y sobrevivencia de la organización.

 

La Planificación Estratégica y el establecimiento de la Visión y la Misión es un intento [or sostener, mejorar y aumentar las fortalezas y ventajas de la empresa con relación a su competencia.

5.1.2 Planificación a largo plazo

La planificación a largo plazo analiza las opciones para alcanzar la Visión y Misión establecidas. Esta planificación establece normalmente un horizonte de cumplimiento de 1 a 5 años. En ella quedan plasmados los esfuerzos que se harán en las áreas y actividades de la empresa que se han decidido desarrollar o transformar de acuerdo a la   planificación estratégica.

 

La pregunta correcta que debe formularse para desarrollar una planificación a largo plazo es ¿cómo hacer las cosas?

Se deben estudiar y analizar diferentes datos y parámetros, tales como el retorno de la inversión, las tendencias del mercado, estadísticas de población, capacidad de crecimiento de la empresa, capacidad en la fuerza de ventas y otras.

Las metas que se detallan en la planificación a largo plazo se definen normalmente en términos de crecimiento en ventas, en ganancias y en otros parámetros. Algunas de las opciones disponibles que tiene una empresa para ser incluidas en una planificación a largo plazo pueden ser, entre otras:

* Crecimiento concentrado en algún campo de la organización (por ejemplo desarrollo del empaque y cierto tamaño de algún producto),

* Aumentando la participación en el mercado,

* Desarrollo de nuevas actividades,

* Desarrollo de nuevos productos,

* Desarrollo de nuevos mercados,

* Aumento en las entradas provenientes de las innovaciones,

* Integración horizontal,

* Comprando o haciendo alianzas estratégicas con otras empresas que tiene debilidades y fortalezas idénticas y opuestas a las nuestras,

* Reducir costos de producción aumentando la productividad,

* Cerrar o vender operaciones que produzcan pérdidas, 

* Rematar la empresa.

5.1.3 Planificación operacional

Éste es un plan de acciones diarias que tiene fechas de cumplimiento y tareas identificadas y lógicas medibles en forma cualitativa y cuantitativa. Esta planificación tiene normalmente horizonte máximo de un año y debe tomar en cuenta la personalidad de la organización. Consideramos que en los países de América un período de 3 a 6 meses nos parece el más apropiado.

En la planificación operacional quedan plasmadas todas las tareas que cada uno de los grupos e integrantes de la empresa tiene que realizar para alcanzar los resultados y metas fijadas. Se detalla la asignación de recursos, la delegación de responsables y el tiempo requerido para cumplir cada una de las tareas.

La planificación operacional es una gran herramienta gerencial, porque todos los logros se hacen mediante avances en pasos pequeños.

5.2   Ventajas de Utilizarla Planificación

Una empresa que posee y utiliza la planificación estratégica, la planificación a largo plazo y a corto plazo para la proyección y máximo desarrollo de gestión gerencial podría adquirir ventajas sobre la competencia, tales como:

* Mejor calidad en las decisiones tomadas,

* La claridad en la definición del negocio permite la concentración de los esfuerzos,

* Todos los miembros de la empresa conocen y comparten la Visión y la Misión,

* Se entienden mejor los deseos cambiantes del consumidor,

* La mejora en la relación con el consumidor crea lealtad y capital social,

* Se ganan nuevos segmentos del mercado,

* Se enfrenta mejor a la competencia,

* Se mejoran las ganancias,

*   Facilita la utilización de recursos en la forma más eficiente,

* Facilita el enfoque de esfuerzos en los asuntos importantes,

Las ventajas de la planificación son numerosas en el mundo sin fronteras, por lo tanto, una herramienta crucial para la gestión.

5.3   El Papel del Estratega

Un estratega es un líder que tiene una macrovisión de la situación de la empresa y su medio ambiente. Analiza integralmente todos los procesos de la organización conjuntamente con su entorno. Tiene un pensamiento coherente, consistente, analítico y sintético. Depende de su equipo de colaboradores que le aporte conocimiento e información para la formulación de las estrategias. 

Con base en los deseos de la gerencia, las fortalezas de la organización con relación a la competencia y los resultados del análisis, el estratega desarrolla una Visión y una Misión que se adapten al máximo a las necesidades y oportunidades.

El estratega introduce en la empresa la cultura de soluciones no tradicionales e innovaciones en los productos y en los servicios. Cambia el enfoque hacia el mercado y reformula la repartición de recursos de acuerdo a la Misión. Mueve la empresa de un funcionamiento rígido hacia un funcionamiento flexible, en donde la comunicación es vertical, horizontal y diagonal. Rompe los cuellos de botella y procesos burocráticos que mantienen a la empresa en dificultades, retando constantemente lo obvio y lo establecido. Motiva a todos los integrantes de la empresa y crea una cultura de curiosidad, aprendizaje y mejoramiento continuo.

Conjuntamente con su grupo de colaboradores, el estratega mantiene un monitoreo constante de su medio ambiente empresarial:

* Ambiente Macroeconómico: Aspectos sociales, políticos, demográficos, tecnológicos, tasas de interés, tipo de cambio, inflación, nivel de desempleo, población económicamente activa, tasa de natalidad, regulaciones gubernamentales, regulaciones internacionales y otros.

* Ambiente Industrial: Estructura de la industria del país y del mundo, estructura de la industria del sector, innovaciones en el sector, tecnología existente en el sector, productos típicos del sector, estrategias de mercado, intervención del gobierno, cámaras o asociaciones existentes y otros.

* Ambiente Competitivo: Perfil de la competencia nacional, regional e internacional, segmentación del mercado, patrones de segmentación, alianzas estratégicas en el sector, situación laboral en el sector, investigación y desarrollo, existencia de capital social y lealtad, flexibilidad en la demanda y oferta, compradores institucionales y otros.

* Ambiente Interno de la Organización: Estructura empresarial, historia de la empresa, cultura organizacional, desarrollo organizacional, logros, debilidades y fortalezas, planes de desarrollo, desarrollo de productos, situación económica y financiera, rotación del personal, motivación e involucramiento de todos los miembros y otras.

El estratega analiza constantemente las situaciones cambiantes y, actualiza y desarrolla la mejor estrategia para su organización.

5.4   El Trabajo del Estratega: Asegurando Ventajas Competitivas

El líder estratega inicia su trabajo de planificación con el proceso mental de preguntar ¿Por Qué? A este proceso mental se someterán todas las actividades y procesos de la organización, así como también todo su entorno. La contribución del estratega se hace mas notable cuando la organización se encuentra estancada y no se puede mejorar más la competitividad, la productividad y los resultados de mercado; cuando va hacia abajo económicamente o bien, cuando aparece una competencia muy fuerte.

En empresas que se encuentran en muy malas condiciones, el trabajo de la planificación estratégica tal y como aquí está planteado, no tiene sentido. El estratega comenzará con el desarrollo del peor escenario que pudiera tener la organización, decidiendo por las actividades de primer auxilio y de emergencia que debe ejecutar la empresa para no desaparecer. Al resultar exitosa la labor de primer auxilio, se sigue con el proceso sistemático de planificación.

Un líder estratega que ejecuta bien su trabajo mantiene la Visión de un panorama amplio, conoce muy bien los deseos y expectativas del consumidor de los diferentes segmentos de mercado, verifica que esta segmentación se haga de la forma más lógica. Esta segmentación se aprovecha para confrontar las fortalezas de la competencia y lograr alcanzar mejores ventajas competitivas. El éxito depende que el estratega pueda segmentar el mercado en la forma más imaginativa posible para aumentar aún más las ventajas de la organización.

Ninguna empresa puede atender a todos los consumidores con la misma eficiencia, por lo tanto, debe definir los grupos de mayor interés y concentración. La segmentación de los mercados se hace normalmente de la siguiente forma:

*   Por la forma en que los consumidores utilizan el producto o servicio,

* Por el poder adquisitivo del consumidor,

* Por la limitación de los recursos para la cobertura de varios segmentos,

* Por el nivel socioeconómico,

* Por la relación costo-precio (valor),

* Por la satisfacción que deja el producto o servicios en el consumidor.

Una vez analizadas las necesidades del grupo de consumidores que la empresa ha decidido atender, la estrategia será cumplir con esas expectativas de la forma más eficiente y eficaz posible. Sin embargo, una vez que la competencia se entere de la estrategia, ésta hará lo mismo. Ante esto, para ser competitivo se debe ser más innovativo y más fuerte que la competencia en una o más funciones empresariales. El enfoque es siempre hacia el consumidor y nunca hacia la competencia.

Cuando el estratega posee una abundancia de ideas novedosas y originales, la organización se ve más beneficiada. Al haber mayor número de ideas, aumentan los grados de libertad para implementar las estrategias. Esto facilita a la empresa tener varias opciones para vencer a la competencia.

  

El trabajo del estratega es asegurarse que su empresa tenga ventajas competitivas frente a su competencia.

5.5   El Desarrollo de la Planificación Estratégica

 

Para el desarrollo de la planificación estratégica se toma a la empresa como una unidad, analizando el ambiente empresarial, económico, social y político que la rodea

El proceso del desarrollo de la planificación estratégica incluye un análisis detallado del entorno y de la situación interna. Este análisis sistémico y de entorno se realiza de la siguiente manera:

* Identificar lo que la empresa quiere realmente hacer,

* Identificar lo que la empresa podría hacer en términos de oportunidades de mercado:

* ¿Cuáles mercados se quieren atender y cuáles no?

* ¿Con quién se desea competir?

* ¿Qué productos y servicios desea producir?

* ¿Qué puede hacer la empresa en términos de recursos y competitividad?,

* Decidir qué es lo que la empresa desea hacer en términos de sus valores y aspiraciones,

* Determinar lo que la empresa debe hacer en términos de sus obligaciones sociales,

* Optimizar la gestión de la organización en términos de oportunidades, recursos, competitividad, valores, aspiraciones y obligaciones para determinar las metas empresariales.

Diferentes empresas emplean distintas herramientas para lograr completar adecuadamente este análisis, previo al establecimiento de la Visión y la Misión.

Una de las herramientas que se puede utilizar es el Análisis Diferencial de Resultados -ADR- (GAP analysis) en donde se comparan las tendencias de operación planificadas contra las tendencias de operación actuales de la empresa, evaluando el por qué de la diferencia y qué medidas tomar. Con el GAP la empresa puede descubrir que necesita desarrollar nuevos productos o servicios, que necesita diversificar, que tiene que mejorar sus operaciones u otras acciones.

Figura 1 -Análisis Diferencia de Resultados -ADR(GAP Analysis)

Otra herramienta es el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Permite ver un panorama de los aspectos internos y externos que influyen en el funcionamiento de la empresa. El FODA le indica a la empresa que áreas mejorar internamente y en que áreas trabajar externamente para protegerse y ganarle terreno a la competencia. Se lleva a cabo una agrupación por categorías de acuerdo al tipo de problema e ideas expresadas.   Algunas de estas categorías pueden ser:

* Gerencia

Calidad de la gestión gerencial

 Cultura de calidad de la organización

 Conocimiento del negocio

 Existencia de metas estratégicas

 Calidad en la toma de decisiones estratégicas

 Lealtad de los miembros hacia la empresa

 Calidad de planificación

Calidad de control y retroalimentación

* Innovación

Ventajas del servicio o de la tecnología

Capacidad para producir servicios y productos nuevos

 Fortaleza en la función de desarrollo de productos nuevos

 Existencia de patentes

Tecnología nueva disponible

 Procesos administrativos

 Trato con el recurso humano

 Mercadeo

Publicidad y propaganda

Alianzas estratégicas

* Producción

Estructura de costos

 Operaciones flexibles y rígidas

 Estado de los equipos

 Acceso a materias primas

 Integración vertical

 Capacidad de producción

 Motivación y actitud del recurso humano

 Calidad del producto

Disponibilidad de mano de obra

Capacidad de almacenamiento

Disponibilidad de servicios

* Finanzas

Capacidad para la obtención de créditos

 Aporte de capital por parte de los socios

 Entradas de capital por cada operación

 Inversión

Retorno

Opciones de inversión

* Mercadeo

Orientación al consumidor

Lealtad del consumidor y capital social

Cómo concibe el consumidor la calidad del producto

 La calidad del servicio que se da al consumidor

Tipo de enfoque en la segmentación del mercado

 Crecimiento en otros segmentos

Porcentaje de mercado cubierto 

Reconocimiento del nombre 

Cómo está el sistema de distribución

Existencia de publicidad y propaganda adecuadas 

Fuerza de ventas

Potencial del mercado 

Mecanismos de evaluación 

Metodologías para investigación de mercados

Como se ha visto, al iniciar el proceso de la planificación estratégica se determinan y verifican los Puntos Críticos para la Excelencia Gerencial y Empresarial (PCE).

 

Lo pregunta para detectar los puntos PCE debe ser formulada en forma tal que facilite la respuesta. Si la pregunta es formulada incorrectamente o formulada en una forma vaga e imprecisa, el proceso de la planificación estratégica será real desarrollado.

        5.5.1   El análisis interno de la organización

Las empresas que se encuentran aplicando la planificación estratégica identifican sus Puntos Críticos de Éxito Empresarial (PCE) y sus recursos. Hoy más que nunca los recursos financieros, los recursos humanos y el tiempo son limitados, por lo tanto la organización debe concentrar esfuerzos en las áreas claves donde tiene ventaja. 

Fundamentalmente, mediante la planificación estratégica se reta la rutina normal de trabajo y la forma en la que se llevan a cabo los negocios. Se cambian las reglas del juego cuestionando el statu quo. Se examina la aceptación de productos y servicios nuevos para la creación de nuevos mercados. Una vez identificadas las áreas claves con ventaja competitiva, se aplicará una coordinación correcta y la ubicación y concentración adecuada de los recursos para alcanzar el éxito sobre la competencia.

Ciertas debilidades internas pueden ser toleradas por algún tiempo, mientras que la empresa concentra sus esfuerzos en campos de mayor ventaja competitiva. Pero el deterioro de las fortalezas ante la competencia no es tolerable, ya que pone en peligro la propia existencia de la organización.

Al analizar internamente a la organización, es conveniente tomar en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos:

* Ventas: Comportamiento, fuerza de ventas, capacidad de cobertura, tendencias, precios competitivos, rentabilidad, etc.

* Mercadeo: Satisfacción del consumidor, segmentación, reconocimiento de la marca, publicidad, propaganda, etc.

* Producción: Calidad del producto, tecnología, nuevos productos, comportamiento del producto, capacidad, flujos, flexibilidad, eficiencia, desperdicio, rentabilidad, factores limitantes, obtención de materia prima, servicios adecuados, etc.

* Organización: Flexibilidad, cultura de la organización, desarrollo organizacional, actitud y motivación de los miembros, recursos financieros, reglamentos y procedimientos, disponibilidad de recursos humanos calificados, etc.

La auditoría interna debe hacerse con toda honestidad. Ésta es una buena base para una planificación veraz, real y que se adapta a los retos de la empresa.

5.5.2   El análisis externo de la organización

El propósito primordial de desarrollar una planificación estratégica es encontrar la forma de aventajar a la competencia. Se utilizan los Puntos Críticos para la Excelencia Gerencial y Empresarial-PCE para identificar las posibles fortalezas y debilidades que tenga la competencia sobre nuestra empresa.

Una vez identificadas las debilidades de la competencia, la empresa las aprovecha para crear en el consumidor un capital social, que significa lealtad con mayores beneficios y ventajas para ambas partes. Si la competencia tiene mayores fortalezas que nuestra organización, se hacen los planes de trabajo necesarios para enfrentar esas ventajas a la vez que se refuerzan y aumentan nuestras fortalezas.

Al analizar el entorno, normalmente se toman en cuenta algunos de los siguientes aspectos:

* El consumidor: Segmento, necesidades no cubiertas, motivación de compra, lealtad a la marca, capital social, valores que recibe el consumidor de nuestro producto, poder adquisitivo, nivel socioeconómico.

* El competidor: Estrategias utilizadas, objetivos, imagen ante el consumidor, cultura organizacional, estructura de costos, debilidades y fortalezas, puntos críticos de la Excelencia Gerencial y Empresarial.

* El mercado: Tamaño, crecimiento, rentabilidad, estructura de precios, tendencias, sistemas de distribución, estabilidad económica, nuevos competidores. 

* La tecnología: Tecnologías nuevas, tendencias en la tecnología, investigaciones, capital disponible, recursos humanos para operar tecnologías nuevas.

* El Gobierno: Cambios en leyes, nuevos impuestos o incentivos, riesgos en el ambiente político, política monetaria, cambiaría y financiera, apertura de fronteras.

* Cultura: Cambio del estilo de vida, nuevas modas.

* Tendencias hacia el futuro: Evolución normal, factores que pueden alterar la evolución normal.

Sólo el análisis del entorno realizado honestamente nos facilita una planificación estratégica adecuada para la organización.

5.6   La Planificación Como Herramienta para Enfrentar el Terremoto Empresarial

Es necesario recordar que, casi siempre, nuestra competencia no puede tener capacidad para cubrir la demanda de todos los diferentes segmentos de un mercado y grupos de consumidores. Si la competencia y nuestra empresa tienen las mismas estrategias, no se crea en lamente del consumidor una diferenciación y el capital social que necesitamos. En este caso, los consumidores no tendrán la posibilidad de distinguir entre los productos de nuestra empresa y los de la competencia.

La planificación en una empresa de categoría mundial es una actividad prioritaria, bien estructurada y ejecutada, que minimiza el riesgo, facilita concentrar los recursos y conseguir ventajas relativas. La planificación facilita la diferenciación y es una estrategia valiosa para enfrentar el Terremoto Empresarial y por lo tanto debe ser una actividad prioritaria para las empresas de América Latina.