5.1 INTRODUCCIÓN

La industria alimentaria tiene una responsabilidad especial en cuanto al mejoramiento de la calidad. Aunque la calidad es siempre multidimensional, en la industria alimentaria hay un atributo particular de calidad que es indispensable: la inocuidad. Todo es importante, la presentación, los atributos sensoriales, el valor nutrimental, la variedad, el costo razonable, la atención y rapidez en el servicio, etc., pero lo más importante es que los alimentos no representen un riesgo para la salud de los consumidores.

La presencia ampliamente difundida de microorganismos patógenos en el medio ambiente, la capacidad de algunos de ellos para sobrevivir y multiplicarse aún en condiciones adversas y, en algunos casos, las bajas concentraciones necesarias para causar enfermedades, son factores que in-dican la magnitud de los riesgos potenciales y, como consecuencia, también la magnitud de la responsabilidad de la industria alimentaria ante la sociedad.

Por otro lado, no se puede dejar la responsabilidad por la inocuidad en manos del público consumidor. Los principios y las prácticas de los sistemas de aseguramiento de inocuidad requieren conocimientos de microbiología de alimentos y estos conocimientos están al alcance de las empresas, pero no del público en general. De hecho, aún en sociedades industriales avanzadas, la mayoría de los consumidores no tiene suficientes conocimientos básicos y una alta proporción maneja los alimentos sin las prácticas adecuadas para minimizar las incidencias de enfermedades transmitidas por los alimentos (Altekruse et al., 1995; Daniels, 1998).

Por consiguiente, un valor central en la industria alimentaria debiera ser la conciencia de que las pérdidas impartidas a la sociedad por falta de calidad en un alimento son mucho más severas que las pérdidas causadas por falta de calidad en otras actividades. En nuestra actividad, las pérdidas no son solamente económicas, sino que incluyen la salud y, en casos extremos, la vida de los consumidores. Así, una de las responsabilidades primarias de los gerentes de empresas de servicios alimentarios es contar con un sistema preventivo de aseguramiento de la calidad enfocado primordialmente hacia la inocuidad.

Desde una perspectiva más amplia, para que un sistema de aseguramiento de inocuidad y calidad sea eficaz, debe ser parte de un sistema gerencial que lo contenga, de una filosofía o política de empresa que enfatice, ante todo, la prevención de fallas o defectos y que no dependa, como suele suceder, de la inspección de los productos terminados. Desde este punto de vista, hay cuatro acciones principales que se deben llevar a cabo para asegurar la calidad sanitaria de un alimento (Tompkin, 1986):

1. El Control del Proceso. Los enfoques más apropiados para este fin son el Sistema denominado HACCP, que se describe abajo, y las herramientas del Control Estadístico de Procesos.

2. La Integración de la Calidad Mediante la Formulación. Los técnicos en alimentos deben ser parte del equipo, aportando sus conocimientos sobre actividad de agua, pH, tratamientos térmicos, conservadores, etc., para construir, por diseño, alimentos menos susceptibles al deterioro microbiano.

3. El Uso de Materiales de Empaque y de Etiquetas Apropiadas. Más allá de cuestiones estéticas y comerciales, el empaque tiene la función de mantener al alimento en un medio ambiente que conserve la calidad del diseño. De igual manera, más allá de los requisitos legales, la etiqueta es el mejor medio para informarles a los consumidores sobre el manejo adecuado y la vida útil de los alimentos.

4. La Combinación de las Anteriores. Idealmente, el alimento con la mayor inocuidad posible es aquél que ha sido elaborado bajo condiciones de procesamiento que aseguren la destrucción de todos los microorganismos patógenos, que fue formulado para minimizar el crecimiento o supervivencia de los microorganismos patógenos y de deterioro y que fue empacado de tal forma que el empaque retarde el crecimiento microbiano y proporcione a los consumidores instrucciones claras para su manejo y almacenamiento apropiados. Generalmente, estas combinaciones son sinergísticas.

Si todo lo anterior llegase a fallar, en cumplimiento inesperado de la Ley de Murphy, la empresa debe estar preparada para retirar el producto del mercado. Esta acción tiene tres propósitos principales (Nelson, 1987):

1. Retirar en forma pronta y eficaz el producto defectuoso o de calidad cuestionable.

2. Lograr el retiro del producto con un mínimo de consecuencias adversas. Un retiro de producto no puede ni debe ser una operación encubierta. Si existe un riesgo para la salud, la empresa debe informar de inmediato al público.

3. Destruir apropiadamente el producto defectuoso.

Una cuestión fundamental es comprender que las pérdidas causadas por la industria alimentaria a la sociedad son desconocidas e imposibles de conocer puesto que, por ejemplo, los casos de infección o intoxicación que salen a la luz pública o se reportan en las estadísticas oficiales son sólo los más severos y existe un consenso entre los profesionales en este tema, que tales casos constituyen solamente "la punta de un témpano". Es cuestión de conocimiento y de intención por mejorar permanentemente todo lo que hacemos, lo técnico y lo gerencial.

Vivimos en una era que ha sido llamada la "Era del Conocimiento" porque, estamos observando que la calidad de vida en un país depende cada vez menos del acceso a recursos no renovables, como el petróleo, y de la creación de empresas atraídas principlamente por salarios bajos. En contraste, estamos reconociendo que la esperanza de una vida mejor está sustentada en los conocimientos y en los valores.

Si hiciéramos una encuesta acerca de ésto, prácticamente todos estarían de acuerdo. Sin embargo, para que esa visión llegue a ser realidad, un requisito previo indispensable es nuestra propia re-educación, en el sentido de una transformación en nuestra forma de pensar acerca de la gerencia y de la calidad. En otras palabras, si estamos de acuerdo en que la principal ventaja competitiva sostenible es la conjunción de conocimientos y valores, tenemos ante nosotros un serio problema y, a la vez, un enorme reto y una gran oportunidad.

Por ejemplo, la gerencia ha estado tradicionalmente sustentada casi exclusivamente en los temas de la economía y de la tecnología. Se administra casi totalmente por cifras numéricas y por eso, en el estilo prevaleciente de gerencia de calidad, todavía existe la creencia de que "lo que no se puede medir no se puede mejorar". Sin embargo, en el complejo mundo de los negocios, estamos comenzando a aprender que lo anterior no es suficiente. A los temas de la economía y la tecnología debemos añadir los temas de la ética (tales como la confianza, la cooperación y decir la verdad) y de la estética (tales como tener empresas en las que todos sientan alegría en el trabajo). Entre otras cosas, esto significa que debemos aprender a administrar con cifras tangibles, cuantitativas y con cifras intangibles, cualitativas.

Para ser competentes y desarrollarnos, vale la pena hacernos algunas preguntas importantes: ¿Qué nos motiva a hacer un trabajo con calidad? ¿Cómo podemos aprovechar la riqueza de conocimiento tácito que toda empresa tiene en la experiencia de su personal? ¿Cómo podemos alinear los esfuerzos de todos para trabajar como equipo hacia la satisfacción de nuestros clientes?

En la industria de productos lácteos, la elaboración de queso es un proceso complejo desde el punto de vista de la calidad, aún en el caso de quesos blancos o frescos "simples" fabricados por coagulación enzimática con cuajo, en ausencia de fermentos. Por ejemplo, en relación a los aspectos técnicos de la calidad del queso y de su mejoramiento, incluyendo los aspectos relacionados con la inocuidad, el sistema de causas de variación es grande y, a manera de ilustración, aquí se señalan solamente algunas de las causas más importantes:

1. La leche. Por su origen biológico, es intrínsecamente variable en cuanto a contenidos y estado fisicoquímico de materia grasa y proteína, relación entre materia grasa y caseínas, pH y características de la población microbiana.

2. El manejo de la leche. La falta de higiene, los tiempos largos a temperatura ambiente, la agitación y el bombeo excesivo promueven la separación y la oxidación de la materia grasa y la degradación de grasas y proteínas.

3. El proceso en la tina de quesería. Aquí, el propósito principal es recuperar la mayor cantidad posible de los sólidos de la leche y controlar la textura y el contenido de humedad de la cuajada, de acuerdo al diseño del queso. Este es siempre un proceso clave. Hay interacciones muy importantes entre el nivel de conocimiento del personal y el diseño y estado del equipo, accesorios e instrumentos de medición. Las variaciones introducidas en este proceso son casi imposibles de corregir posteriormente.

4. La filosofía gerencial de la empresa. Toda empresa tiene políticas sobre cómo comprar, cómo vender, a quién contratar, cómo capacitar, cómo recompensar, cómo reducir costos, etc. Por ejemplo, el medio ambiente en la sala de manufactura y el resto de la empresa, tanto físico como psicológico, es una manifestación importante de la filosofía gerencial. Con frecuencia, aquí se encuentran causas importantes por las que la fabricación de queso es innecesariamente menos productiva de lo que pudiera y debiera ser. Todas estas fuentes de variación están interrelacionadas.

Si la variación no está controlada, como sucede en la mayoría de los casos, el proceso de fabricación es impredecible y, por consiguiente, también serán impredecibles los rendimientos, los costos y los atributos de calidad del queso. Si bien es cierto que la variación no se puede eliminar, debido a la incertidumbre y complejidad intrínsecas a todos los procesos, sí es posible y deseable controlarla dentro de ciertos límites, que se hacen cada vez más estrechos a medida que transcurre el tiempo dedicado al mejoramiento. Claramente, como señala Gravani (1993), el éxito de un sistema como HACCP requiere el compromiso por parte de la gerencia, mismo que debe incluir la educación y la capacitación de todos los empleados.

5.2 ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Todos percibimos con claridad, ya sea en forma tácita o explícita, que en la empresa todo es variable. Parte de nuestro trabajo consiste en intentar comprender lo que sucede y luego, en base a nuestra comprensión, tomamos decisiones.

Generalmente, hacemos esto con la ayuda de cifras o datos, que son un reflejo directo de lo que sucede, de los acontecimientos. Sin embargo, como señala Wheeler (1993), aunque tomamos datos que sirvan como base para actuar, muchas veces no sabemos qué significan. En otras palabras, no comprendemos cómo digerir los números para extraer el conocimiento que encierran. Esto se debe a que generalmente hacemos unas cuantas comparaciones entre los números actuales y los números del pasado (resultados previos) o los del futuro (pronósticos). Aquí, la clave es que unas cuantas comparaciones son muy limitadas y, entonces, pueden generar mensajes contradictorios y equivocados.

Cuando tomamos decisiones basados en unos cuantos datos, es natural pensar que toda variación en los datos debe tener una causa directamente identificable. Pero, como lo advierte Kume (1985): "Ese es un enfoque directo y, a primera vista, parece ser eficiente. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las causas encontradas por medio de ese enfoque no son las verdaderas. Si se aplican soluciones a los problemas basándose en el conocimiento de dichas causas falsas, el intento puede no tener resultados y se perderá el esfuerzo. El primer paso para encontrar la causa verdadera es una observación cuidadosa del fenómeno". Luego de dicha observación cuidadosa, y con ayuda de algunas herramientas estadísticas sencillas, se podrá identificar la causa o causas verdaderas.

Las herramientas estadísticas sirven para darle objetividad y precisión a las observaciones. Lo que Kume resalta es la importancia de pasar del nivel de unos cuantos acontecimientos aislados al nivel del comportamiento dinámico en el tiempo. Al graficar los datos contra el tiempo, podemos observar "la película" y esto nos dirá mucho más que ver unas cuantas "fotografías", o sea, los datos fragmentados registrados en tablas. Pasar a este segundo nivel de comprensión es un gran salto hacia adelante para saber qué nos está tratando de decir la variación.

Según Box y Bisgaard (1987), hay dos elementos esenciales para descubrir algo: "Necesitamos un acontecimiento crítico que contenga información significativa, ... pero nadie va a ver el acontecimiento crítico, nadie lo va a aprovechar, a menos que esté presente un observador perceptivo". Mencionan también que una de las formas de aumentar la probabilidad de que coincidan un acontecimiento crítico y un observador perceptivo consiste "en asegurarse que los acontecimientos informativos que ocurren en forma natural sean captados por la atención de un observador perceptivo" y a esto le llaman observación informada. La herramienta más importante, a la vez sencilla y poderosa, para la observación informada es la Carta o Gráfico de Control de Shewhart (Kume, 1985; Wheeler y Chambers, 1992).

Normalmente, cuando ocurre algún problema, el sentido común nos dice que actuemos sobre el sistema para corregir. Aunque este es un propósito noble, la gran mayoría de las veces el sistema nos derrotará y la situación empeorará. Esto nos sucede porque el sentido común nos indica que debemos intentar corregir el problema en el mismo lugar donde éste se manifiesta, buscando evidencia en el pasado cercano a la manifestación del problema. Pero, debido a la no linealidad en el comportamiento de los sistemas, esta estrategia es casi siempre incorrecta. Dice Peter Senge (1990): "existe un desajuste fundamental entre la naturaleza de la realidad en sistemas complejos y nuestras formas predominantes de pensar acerca de dicha realidad. El primer paso para corregir ese desajuste consiste en abandonar la idea de que las causas y los efectos están cerca de sí, tanto en tiempo como en espacio". Deming (1994) le llamó "entrometimiento" al hecho de cambiar un proceso para tratar de corregir un error o defecto individual.

A partir de los años 20, Shewhart (1931) desarrolló los conceptos y la herramienta fundamental para la interpretación de la variación. Concluyó que hay dos tipos de variabilidad: a) la que se debe a causas comunes; es decir, a la forma en que se diseñó y se opera normalmente el sistema y b) la que se debe a causas especiales o asignables. Al no comprender la diferencia entre estos dos tipos de causas, de buena fe se cometen dos tipos de errores:

1. Tratar una falla, queja, error o accidente como si se debiera a algo especial o asignable, cuando de hecho proviene del sistema; es decir, que es variación aleatoria debida a causas comunes, y

2. Tratarlos como si se debieran a causas comunes, cuando de hecho se debieron a alguna causa especial o asignable.

Cometer estos errores aumenta la variación y el costo. El primer tipo de error es el más común. Sucede algo indeseable y la reacción inmediata es responder como si se tratara de un acontecimiento aislado, esporádico. Se supone implícitamente que el sistema o proceso es exacto, que nunca se equivoca. Como lo describen Nolan y Provost (1990), con esto se incurre en pérdidas innecesarias como las siguientes:

* Culpar a la gente por problemas que están fuera de su control.

* Gastar dinero en equipo nuevo innecesario.

* Perder tiempo buscando explicaciones por lo que se percibió como una tendencia, siendo que nada ha cambiado.

* Tomar acciones cuando lo mejor hubiera sido no hacer nada.

Las causas comunes son aquellas que son parte inherente del proceso y que afectan a todos los que están trabajando dentro de él. Al ser graficada en una carta de control, la variación debida a estas causas muestra una distribución aleatoria y refleja la variación proveniente del diseño y de la forma normal de operar el proceso. La clave, para no cometer el primer tipo de error, es que no es posible averiguar la causa de una instancia aislada de variación debida a causas comunes.

Esta variación aleatoria proviene de un número muy grande de interacciones entre todos los factores que intervienen en un proceso (personal, medio ambiente, maquinaria y equipo, métodos y procedimientos, materias primas). Por esto, cuando el proceso sólo se ve afectado por causas comunes, se dice que es un proceso estable o que está en un estado de control estadístico. En este estado, el proceso tiene identidad, su desempeño es predecible, su calidad es la máxima posible y su costo es el mínimo posible, a menos que se tomen acciones gerenciales para mejorar el diseño del proceso.

Las causas especiales o asignables son aquellas que no forman parte del diseño del proceso, sino que ocurren debido a circunstancias específicas; no ocurren todo el tiempo ni afectan a todos. Esta variación, al ser graficada en una carta de control, no muestra una distribución aleatoria. Su origen se puede averiguar mediante una investigación, con ayuda de la gente y con apoyo de otras herramientas tales como el Diagrama de Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa. Si un proceso se ve afectado por causas comunes y especiales, se dice que es inestable o que está fuera de control estadístico. Su desempeño, su calidad y su costo son impredecibles.

El propósito fundamental de las Cartas de Control de Shewhart es justamente ayudarnos a distinguir entre las dos situaciones. Estas cartas son series de tiempo, en las que la gente en el proceso hace un "mapeo" de la variable de interés a través del tiempo. De allí su nombre; se trata de cartografía o elaboración de mapas de la voz del proceso, de lo que el proceso hace en la realidad.

FIGURA 5. Características esenciales de una Carta de Control.

Existen varios tipos de cartas de control, según la naturaleza del proceso o de los atributos de calidad que se quieran controlar. Así, por ejemplo, en una quesería, se puede graficar una medición de pH, o el promedio y rango de un conjunto de mediciones de contenido de proteína en la leche, o una cuenta de quesos defectuosos, o una cuenta del número de defectos por queso. Sin embargo, la interpretación es esencialmente la misma en todos los casos.

Utilizando fórmulas algebraicas sencillas desarrolladas por Shewhart, a partir de los datos graficados contra el tiempo en las Cartas de Control se calculan valores llamados Límites de Control (Wheeler y Chambers, 1992). Estos valores son la definición, para fines operacionales, de la frontera entre la zona de causa comunes y la zona de causas especiales o asignables. La intención de Shewhart al desarrollar estas fronteras fue minimizar el costo económico de cometer los dos tipos de errores descritos antes.

Cuando todos los datos están dentro de los Límites de Control y su distribución es aleatoria, se adopta el criterio que el proceso es estable desde el punto de vista estadístico; es decir, que tiene variación controlada dentro de límites. El otro criterio es que solamente en este estado podemos afirmar que el proceso tiene identidad y es posible predecir su costo y su calidad. En la Figura 6, Nolan y Provost (1990) contrastan esta forma de concebir la variación y la concepción tradicional en términos de "bueno" o "malo"; es decir, en términos de especificaciones. Una de las limitantes más serias de interpretar los datos variables como "buenos" o "malos" es que no obtenemos información acerca de las causas verdaderas y, por lo tanto, tampoco para mejorar el proceso. Las cartas de Control de Shewhart son el método o definición operacional para ver si el proceso es o no es estable. Su interpretación requiere la observación cuidadosa de un número razonablemente grande de datos; equivale a ver "la película" y en esto reside fundamentalmente su poder de predicción hacia el futuro cercano.

Si hay datos fuera de los Límites de Control o si su distribución no es aleatoria, el criterio es que el proceso tiene causas especiales o asignables de variación y que, por consiguiente, está fuera de control estadístico y su desempeño, costo y calidad son impredecibles. Cuando se identifican causas especiales, los gerentes deben ayudar a la gente a eliminarlas, con el propósito de estabilizar el proceso. Es importante reconocer que quitar causas especiales no es mejorar el proceso, sino que es tan sólo dejarlo como debería haber estado siempre. A esto se le denomina resolver problemas o apagar fuegos. Hay que hacerlo, pero no es mejoramiento. Resolver problemas puede aumentar la eficiencia, haciendo mejor las cosas, pero la eficacia - hacer cosas mejores - requiere el cuestionamiento crítico acerca del sistema mismo, no emitiendo juicios acerca de él, sino buscando áreas de alto apalancamiento para efectuar cambios estructurales, pensando juntos.

Uno de los errores más comunes en la industria es confundir los Límites de Control del proceso con las especificaciones de la empresa. Los Límites de Control se calculan estrictamente a partir de los datos generados por el proceso, pues el propósito de la carta es indicar lo que el proceso está haciendo y no lo que nosotros quisiéramos que hiciera.

De ahí que a las Cartas o Gráficos de Control se les conozca como "La Voz del Proceso". Las metas numéricas y los presupuestos son especificaciones, por lo que no deben estar en una Carta de Control. Solamente confunden a la gente y hacen que cometa errores innecesarios e involuntarios.

Sin embargo, lograr que el proceso esté bajo control no significa necesariamente que el proceso sea de calidad desde el punto de vista del cliente. Para lograr que el proceso sea de calidad desde el punto de vista del cliente, hay que proceder a mejorarlo; es decir, a efectuar cambios estructurales mediante intervenciones gerenciales, ya sea para disminuir la amplitud de la variación, para modificar el promedio de lo que el proceso produce, o ambas cosas. Para esto sí se necesitan las especificaciones, pues representan La Voz del Cliente y deben ser la guía para las intervenciones gerenciales de mejoramiento.

Entonces, mejorar un proceso significa, en este contexto, trabajar sobre el sistema, sobre su diseño y sobre su forma usual de funcionamiento, con la ayuda de todos, para construir uno mejor. Es por lo anterior que el mejoramiento de los procesos es principalmente responsabilidad de la alta gerencia, pues solo ésta tiene los medios y la autoridad para hacer cambios estructurales. Finalmente, debe haber un seguimiento cuidadoso, para asegurar que las mejoras se mantengan, sin olvidar que siempre habrá cosas adicionales por mejorar.

Con demasiada frecuencia, las empresas se limitan a eliminar causas especiales, bajo la suposición (implícita) de que todo es cuestión de resolver problemas, de apagar incendios. Por otro lado, tener conocimientos sobre Control Estadístico de Procesos es indispensable, pero insuficiente. Es igualmente importante tener conocimientos sobre Ciencia y Tecnología de elaboración de quesos. Pero aún esta combinación es insuficiente, pues es imprescindible que la empresa tenga una filosofía gerencial que permita que fructifiquen los esfuerzos de mejoramiento.

Mientras existan barreras y obstáculos que impidan que la empresa utilice los resultados de llevar Cartas de Control en la sala de producción, no habrá mejoramiento significativo de la calidad ni disminución perdurable de los costos.

Algunos ejemplos comunes de estas barreras y obstáculos son:

* Políticas de compras y de contratación basadas solamente en el precio.

* Sistemas de recompensas basados en el desempeño individual.

* Insuficiente inversión en capacitación, en investigación y desarrollo y en investigación de los deseos y expectativas de los clientes.

* Una atmósfera de temor y desconfianza.

* Un liderazgo sustentado en el mando y en el control.

* Falta de constancia en los propósitos.

En la fabricación de quesos blancos pasteurizados, las variables preferidas para su control estadístico serían, por ejemplo, el conteo de células somáticas en la leche cruda, la relación grasa/proteína en la leche, las condiciones tiempo/temperatura de pasteurización, la relación cuajo/leche, el pH al momento de retirar el lactosuero, etc.

Es importante reconocer que el control de la variación es más eficaz en tanto se realice más "aguas arriba", en las primeras etapas, para prevenir la propagación descontrolada de la variación en las etapas siguientes del proceso.

Concluyendo, el sendero de la optimización y el mejoramiento continuo de la calidad es arduo y lento pero, con el tiempo, los beneficios para todos crecen en forma exponencial. Se requiere constancia en los propósitos y en el aprendizaje. Como decía Deming (1994), "no hay pudín instantáneo" ni recetas mágicas. Optimizar procesos es una tarea cuyos avances se miden en años.

5.3 EL SISTEMA HACCP

"Todo alimento tiene un valor nutritivo igual a cero, a menos que alguien se lo coma"

Malcolm M. Bourne Cornell University

El sistema "Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control", conocido más bien como HACCP, por el acrónimo de su nombre en inglés (Hazard Analysis and Critical Control Points), existe desde hace casi cuatro décadas. Fue desarrollado originalmente por la empresa The Pillsbury Co., en la década de los años 60, en colaboración con la NASA y con los U.S. Army Natick Research and Development Laboratories, como un medio para asegurar la ausencia de riesgos en los alimentos producidos para el programa espacial de EUA.

Estas instituciones habían comprendido que los métodos de "control" de calidad existentes en ese entonces en la industria alimentaria no permitían asegurar que no habría problemas asociados con los alimentos, durante las misiones espaciales. ¿Se pueden Uds. imaginar el costo de tener que "abortar" una misión espacial porque un astronauta se enfermó de fiebre tifoidea?

Este sistema pasó al dominio público en 1971 y, a partir de entonces, ha sido incorporado en la práctica empresarial y en la legislación de un número grande y creciente de países. Actualmente es parte integral del Codex Alimentarius, organización subsidiaria de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) y de la Organización Mundial de la Salud (OMS), que cuenta con 156 países afiliados (Helguera, 1998). Sin embargo, la verdadera fuerza motriz que ha impulsado la adopción de este sistema ha sido el comercio, a través de la demanda de los clientes de la industria alimentaria.

En este sistema se reconocen tres tipos de riesgos que pueden afectar la salud pública: biológicos, químicos y físicos. Todos son importantes, pero predominan los biológicos y, dentro de esta categoría, los microbiológicos.

La mayoría de los problemas de salud pública causados por falta de calidad en los alimentos se deben a intoxicaciones y a infecciones. Las primeras se producen al ingerir un alimento que contenga toxinas producidas por microorganismos, generalmente bacterias, mientras que las segundas se producen al ingerir alimentos que contengan microorganismos patógenos viables, de nuevo generalmente bacterias, que pueden crecer y establecerse en nuestro cuerpo.

El sistema se basa en la definición operacional de riesgo ("cualquier propiedad biológica, química o física que pueda causar un riesgo inaceptable para la salud del consumidor") acuñada por el Comité Nacional Asesor sobre Criterios Microbiológicos para los Alimentos, de EUA, y consta de siete principios generales (Pierson y Corlett, 1992)

1. Evaluación de los Riesgos a través de todo el proceso.

2. Determinación de los Puntos Críticos de Control que se requieren para controlar dichos riesgos.

3. Establecimiento de los Límites Críticos que se deben cumplir en cada uno de los Puntos Críticos.

4. Establecimiento de procedimientos para dar seguimiento a los límites críticos.

5. Establecimiento de acciones correctivas que se realizarán cuando se identifique una desviación al dar seguimiento a los Puntos Críticos.

6. Establecimiento de sistemas eficaces de registro para documentar el sistema, y

7. Establecimiento de procedimientos para verificar que el sistema HACCP está funcionando correctamente.

A lo anterior comunmente se le añaden, por ejemplo, la designación de un coordinador, el desarrollo de un diagrama de flujo del proceso y el establecimiento de programas permanentes de capacitación para operarios y supervisores.

Uno de los aspectos más interesantes del Sistema HACCP es que está basado en principios generales. Esto le permite una gran flexibilidad de adaptación a todo tipo de empresas alimentarias pero, a la vez, contiene un mensaje implícito de responsabilidad para la empresa en el sentido de que, en la práctica, el sistema solamente será tan bueno como lo sean los métodos empleados para ponerlo en práctica.

Es aquí donde el nivel de conocimiento de la empresa y su filosofía gerencial juegan un papel central. Por ejemplo, hay formas mejores que otras para hacer un flujograma del proceso, se requiere un nivel razonable de conocimiento en ciencia y tecnología de alimentos, particularmente en el área de microbiología aplicada; es importante que haya una atmósfera libre de temor para que fluya la comunicación y el sistema funcionará mucho mejor en una empresa donde la capacitación sea vista como una inversión y no como un gasto.

Así, por ejemplo, la metodología de ISO 9000 puede ser la mejor para fines de registro, de calibración de instrumentos de medición y de documentación de procedimientos. De hecho, no hay realmente incompatibilidad entre HACCP e ISO 9000. Sus fundamentos filosóficos son muy semejantes.

Por otro lado, tal vez el mejor método que se conoce para representar el proceso en un diagrama de flujo es el de Flujogramas de Despliegue (Tribus, 1989), ya que permite ver y mejorar las interacciones entre la gente y las operaciones de su trabajo. Los diagramas de flujo tradicionales son diagramas idealizados de operaciones y, para asegurar y mejorar la calidad y la inocuidad, no debemos olvidar que el trabajo lo hacen las personas interactuando entre sí y con las operaciones.

Estamos hablando, pues, de conocimiento aplicado a lograr inocuidad y mejoramiento de la calidad. Por ejemplo, la integración de la calidad microbiológica mediante la adición de conservadores es una acción muy valiosa cuando el caso la amerita y cuando se emplea el conservador adecuado y se añade en la cantidad apropiada, pero puede llegar a ser desastrosa cuando se usa un conservador inadecuado ya sea por falta de conocimientos, porque la empresa tiene la política de comprar al proveedor de menor precio o, en el caso más grave, por la combinación de ambos factores.

Algunas de las creencias equivocadas más comunes son aquellas que afirman que todos los conservadores son eficaces en todos los alimentos, justificándose así el empleo casi universal de aquellos de menor precio unitario y aquellas que afirman que los conservadores destruyen microorganismos, por lo que sirven para corregir los problemas originados por falta de Buenas Prácticas de Manufactura en el proceso de elaboración de los alimentos.

El ejemplo clásico es el mal uso y el abuso del benzoato de sodio. No es inusual encontrar empresas en las que la gente no sabe que es prácticamente ineficaz en alimentos con pH mayor a 3.5. Por ser el conservador menos costoso, tiende a ser usado en todo tipo de alimentos. Como consecuencia de estas creencias y prácticas equivocadas, se tiende a descuidar el proceso y se pretende cubrir la falta de calidad con concentraciones inadecuadas de este conservador.

Entonces, de buena fe, pero sin conocimiento suficiente, en ocasiones fabricamos un alimento que no está debidamente protegido y desperdiciamos recursos y oportunidades. En realidad, los conservadores deben su nombre a que conservan una buena calidad ya existente y, desde luego, hay distintos tipos de consevadores para distintos tipos de alimentos.

En el caso de los quesos, por ejemplo, solamente se pueden usar en algunos casos conservadores fungistáticos, aplicados en la superficie del producto. Finalmente, con frecuencia se olvida que los mejores conservadores de la calidad de los alimentos son las medidas preventivas que enfatiza el HACCP, como la higiene y el frío. Al desestimar la importancia estratégica del conocimiento, con demasiada frecuencia manipulamos los símbolos de solución pero no mejoramos la calidad.

Todo lo anterior es, ante todo, una cuestión gerencial y no una cuestión puramente técnica. De esta manera, el sistema HACCP no es una metodología que se puede simplemente implantar, sino una que se debe integrar a un sistema más grande que lo contenga y en el que encaje en armonía. Toda empresa es un sistema en el que sus componentes deben estar interrelacionados hacia la consecución de un propósito construido y compartido por todos. En términos sencillos, debe haber congruencia entre lo técnico y lo administrativo. De ahí la importancia de la gestión de la calidad.

Aunque la falta de recursos financieros es con frecuencia la debilidad más visible en las empresas medianas y pequeñas, tal vez la debilidad más importante, y por lo tanto el área más importante de oportunidad para el mejoramiento continuo en el mediano y largo plazo, es una debilidad de índole estructural: el sistema subyacente de gerencia. En este sentido, es importante recordar que HACCP es una herramienta gerencial o, como la describe Jouve (1998), "un enfoque complementario cuyo propósito es desarrollar un plan de aseguramiento de la inocuidad específico para condiciones particulares de producción dentro del marco de un enfoque integral hacia la calidad y la inocuidad de los alimentos".

Una estrategia sensata para poner en práctica el sistema HACCP debiera incluir la capacitación de la alta gerencia en aspectos gerenciales de largo alcance, en particular control estadístico de procesos, pensamiento sistémico y trabajo en equipo. En la siguiente lista se incluyen algunos ejemplos que reflejan síntomas pertinentes del estilo prevaleciente de gerencia, que se debieran estudiar y mejorar para que la competitividad de la industria de la quesería y la inocuidad de sus productos alcancen niveles de clase mundial en un horizonte de tiempo razonable:

1. Los intentos por tener calidad dependen fuertemente de la inspección de los productos terminados, en lugar de depender del mejoramiento de los procesos "aguas arriba" y del control estadístico. HACCP tiene un énfasis preventivo respecto a los problemas de inocuidad y, por ello, para tener éxito se requiere un cambio en la forma de pensar.

2. El mando y el control son una parte importante de los valores centrales del sistema prevaleciente de gerencia, en lugar de que ese lugar lo ocuparan el liderazgo para la calidad, el aprendizaje en grupo y la autonomía en la toma de decisiones. El mando y el control permiten gerenciar las acciones por separado y obtener obediencia, pero son un obstáculo para la gerencia de las interacciones tales como el trabajo en equipo y el mejoramiento de la calidad, que son esenciales y requieren compromiso.

3. Muchas veces el personal no tiene suficiente información más allá de sus tareas específicas y la información fluye con dificultad. Esto no es solamente un obstáculo para la creatividad y la innovación, sino además para la respuesta rápida y eficaz a los riesgos de salud pública.

4. Tal vez debido en buena medida a la falta de recursos financieros, las políticas de compra muchas veces están inclinadas hacia el menor costo posible. Este es un obstáculo contra las relaciones de largo plazo con el menor número posible de proveedores, crea variación innecesaria en la calidad y aumenta significativamente la cantidad de inspecciones. Como resultado de todo esto, los costos de operación son mucho mayores de lo necesario y el control y aseguramiento de la calidad y de la inocuidad se vuelven extremadamente difíciles.

5. Con frecuencia hay exceso de personal en las plantas de quesería. Si esto es injustificado, tiene un impacto significativo en la competitividad y hace que la operación, incluyendo HACCP, sea más compleja y costosa de lo necesario. Por otro lado, el "adelgazamiento" o despido de personal no es una solución por sí misma y está prácticamente condenada a fracasar si no se estudian cuidadosamente y con anterioridad las causas de fondo qie están detrás del exceso de personal.

6. La división estricta y rígida de funciones tiene como consecuencia un alto grado de fragmentación. La gente sabe qué hacer, pero es improbable que sepa por qué hace su trabajo y cómo encaja éste en el sistema más grande. Puesto que los procesos ocurren a través de todas las funciones, mejorar su desempeño en empresas fragmentadas es muy difícil. Bajo estas condiciones, es altamente probable que exista una sensación falsa de seguridad en lo que concierne a la inocuidad, que la respuesta a los problemas de inocuidad no sea oportuna y que la gente no sienta orgullo por su trabajo. Este último aspecto, aunque intangible, tiene un impacto significativo en la eficacia de una herramienta gerencial como HACCP.

Desde luego, estas debilidades del sistema gerencial están interrelacionadas y no sólo afectan las probabilidades de éxito con HACCP, sino que de hecho trabajan en contra del aseguramiento preventivo de la inocuidad. Entonces, el estilo gerencial es una parte importante del problema de inocuidad, pero también es una parte importante de la solución.

En última instancia, lo que se requiere es una transformación de la gerencia. Aunque esto toma años, además de la intención de hacerlo, de la constancia de propósitos y del uso de métodos adecuados, es importante adquirir consciencia de que vivimos en una nueva era económica que requiere un estilo gerencial cualitativamente diferente para alcanzar una posición competitiva razonable. Desde luego, esto tiene que ver con aprendizaje colectivo y no con señalamiento de culpables. Cuando se enfatiza la gerencia de las interacciones, los señalamientos de culpabilidad no sólo son irrelevantes, sino además contraproducentes.

Debido a muchas razones comprensibles, lo que prevalece en la industria de quesería es la gerencia por cantidad, y no la gerencia por calidad. Por ejemplo, se pone un gran énfasis en cumplir con cuotas de producción a como dé lugar; lo que constituye un obstáculo formidable para el control y el mejoramiento de la calidad. Este es un asunto que no se debiera soslayar o subestimar, porque la implantación (antisistémica) de sistemas de calidad e inocuidad conlleva un alto grado de riesgo de fracaso, que ocurre típicamente a los dos o tres años de haber comenzado.

En general, los sistemas gerenciales de inocuidad aún no están desarrollados adecuadamente en la industria pequeña y mediana de quesería en América Latina, además de que los recursos financieros son escasos. Por consiguiente, al considerar estrategias para poner en práctica HACCP, es importante detenerse un momento y reconocer que hay una interdependencia crítica entre HACCP y los Programas de Prerequisitos (PPR); es decir, todas aquellas prácticas y condiciones que son esenciales para la inocuidad y que necesitan estarse practicando antes de intentar poner en práctica un sistema como HACCP.

No es posible sobre-enfatizar que las Buenas Prácticas de Higiene (BPH) y las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) "son condiciones frontera para la producción, manufactura y distribución de alimentos inocuos y saludables" (Jouve, 1998). Lo que esto significa en la práctica es que estos requisitos básicos se deben cumplir antes, y distinguirse, aunque no separarse, del desarrollo del sistema HACCP. Después de todo, HACCP fue creado y desarrollado originalmente desde la perspectiva de industrias alimentarias de gran tamaño en las que las BPM se tomaban por dadas.

Desde esta perspectiva, el establecimiento y verificación de las BPM debiera ser una de las primeras actividades dentro de una estrategia gradual para poner en práctica el HACCP. De hecho, cumplir con los pre-requisitos de HACCP en la industria de la quesería puede demandar más recursos financieros que poner en práctica el mismo HACCP.

Dadas las restricciones financieras prevalecientes, es poco probable que las empresas pequeñas dirijan estos esfuerzos en forma independiente; más bien, como sucede con los negocios menos desarrollados en general (World Health Organization, 1999) es más probable que se requiera algún tipo de intervención gubernamental, que pudiera incluir ayuda para la capacitación y el establecimiento de prioridades y de medidas obligatorias para aquellos productos y procesos identificados como de alta prioridad.

El reto no es trivial. Por ejemplo, es muy probable que en la mayoría de las plantas se deban mejorar por lo menos las siguientes condiciones básicas operativas y ambientales, para llevarlas a su estado de normatividad:

* Baños y sanitarios.

* Instalaciones para lavarse e higienizarse las manos.

* Otras instalaciones y materiales para la higiene personal (cofias, cubrebocas, batas, botas, guardarropas).

* Instalaciones para disponer de basura y otros desechos.

* Instrumentación de registro de tratamientos tiempo-temperatura para los equipos de pasteurización.

* Instrumentación para la medición de pH.

* Instrumentación para la medición de actividad de agua.

* Equipo de diseño apropiado para la pasteurización de la leche.

* Vehículos refrigerados de transporte para la distribución del producto terminado.

* Laboratorio de microbiología.

* Salas de capacitación, equipo audio-visual y materiales para capacitación.

 

Prácticamente todos los empresarios y las agencias gubernamentales están dolorosamente conscientes de estas necesidades, por supuesto. Se mencionan aquí sobre todo para ilustrar que la mayoría de los programas de cumplimiento con prerequisitos requieren también recursos financieros.

La capacitación es una actividad esencial y permanente, y debiera realizarse en instalaciones razonablemente adecuadas para el propósito. Más aún, la inocuidad es algo que se va construyendo a través de toda la cadena agroalimentaria, y no solamente dentro de las plantas de procesamiento; por lo que esto sugiere que se haga una distinción entre actividades gubernamentales, centradas en la legislación y en el cumplimiento regulatorio, y actividades dentro del ámbito de la producción primaria de leche, de las plantas de quesería y de la distribución y el consumo de los productos terminados.

Si se deposita toda la responsabilidad por la inocuidad en manos de los empresarios queseros, aún el mero seguimiento de todas las materias primas en la búsqueda de riesgos probables se vuelve costoso e ineficaz, la transición a pensar en forma preventiva se vuelve prácticamente imposible y los demás "grupos de interés", tales como los productores de leche, los que transportan leche cruda de las fincas a las plantas, los distribuidores de los quesos y los operadores en las organizaciones comerciales que atienden al público pudieran perder la oportunidad de mejorar sus propias operaciones.

Una premisa subyacente es que, además de tener los Programas de Requisitos operando, la gente tenga acceso a los materiales de apoyo, al equipo, a la capacitación y a la información. Tomando en cuenta que este esfuerzo toma necesariamente varios años, y que hay menos experiencias en la industria de productos lácteos que en otros ramos de la industria alimentaria, es esencial que los "grupos de interés" estén involucrados en el proceso de desarrollo desde el comienzo; es decir, desde la etapa de diseño.

Como sucede generalmente en todos lados, hay más problemas que recursos y por lo tanto se vuelve imperativo establecer prioridades. Esta es una cuestión de juicio de valor, pero se debieran considerar los siguientes criterios:

1) Alimentos y procesos de alto riesgo, y las características de sus consumidores (quesos blancos de alta humedad, sin fermentos lácticos, por ejemplo).

2) Impacto económico de la calidad de los productos sobre la rentabilidad de la empresa.

3) Cantidad de inversión requerida.

4) Información epidemiológica acerca de las enfermedades transmitidas por los alimentos producidos por la empresa.

La construcción de un sistema eficaz de inocuidad alimentaria a través de una cadena agroalimentaria es un proceso iterativo de aprendizaje para todos los involucrados. Por consiguiente, es sabio visualizar a largo plazo. Parte de ésto tiene que ver con el involucramiento de los productores de leche.

Por ejemplo, un plan HACCP en cualquier empresa de quesería que use leche cruda como materia prima significa que necesariamente se debe tener un escrutinio estrecho sobre la leche cruda y, como consecuencia, de su fuente: la finca o granja lechera. Aunque aún no es obligatorio, en varios países ya se está pensando en poner en práctica el sistema HACCP en la granja o finca lechera (Cullor, 1997; Ponce-Ceballo, 1999).

Los planes tradicionales de incentivos para la producción de leche con alta calidad microbiológica dependen básicamente de bonos y penalizaciones, pero esto no es suficiente para el éxito de HACCP, con su énfasis en acciones preventivas. Por lo tanto, también se necesita capacitar a los productores de leche en sistemas aplicados de inocuidad alimentaria y es importante ayudar a facilitar la adquisición de conciencia de los beneficios económicos de estos sistemas en el plazo más largo.

Tener Procedimientos Estándar de Operación (PSO) y Procedimientos Sanitarios Estándar de Operación (PSEO) por escrito no significa mucho en la práctica cuando la gente se ve obligada a trabajar con lo que tiene a su alcance, aún si es inapropiado o insuficiente. No es inusual observar en la industria latinoamericana de quesería que se requiere mucho ingenio y sacrificio personal para mantener las plantas en operación. Se sabe a qué hora comienza el trabajo, pero la hora de salida es impredecible, ya que está sujeta a la cantidad requerida de producto y a los problemas operativos impredecibles que habrá que resolver sobre la marcha.

Más aún, trabajar bajo tales condiciones de incertidumbre genera costos escondidos adicionales, tales como no tener tiempo para leer literatura técnica y comercial, ni para pensar acerca de cómo mejorar el sistema de producción. Aunque son aparentemente pequeños cuando se intenta expresarlos en cifras numéricas, estos costos no debieran subestimarse porque se acumulan de forma exponencial con el pasar de los años.

Es extremadamente difícil mantenerse actualizado con los desarrollos tecnológicos y gerenciales si el aprendizje organizacional en las plantas de quesería solamente se da a través de la experiencia operacional bajo condiciones difíciles.

Es importante reconocer que HACCP es solamente una parte de un esfuerzo integrado y más amplio, que toma tiempo desarrollar. En términos de estrategia para poner este sistema en funcionamiento, se debe contar con una plataforma básica que permita poner en práctica el sistema de forma gradual, paso a paso. No se debe esperar que este proceso tome menos de alrededor de tres a cinco años.

El mejoramiento de los recursos de información técnica y gerencial en las empresas debiera incluir la membresía del país en la Federación Internacional de Lechería, aunque el esfuerzo global debe involucrar no solamente libros y revistas técnicas, computadoras, etc., sino aspectos gerenciales tales como adecuar las políticas de acceso de todo el personal a la información.

Uno encuentra que, en general, a Ia gente en las empresas le gusta la idea de trabajar para el mejoramiento. También se siente orgullosa de lograr lo que logra, bajo circunstancias a veces difíciles, y tiende a pensar que todo sería mejor si se tuvieran más recursos económicos.

La motivación para el mejoramiento es una fuente importante de fortaleza, pero no siempre se justifica la creencia que todo es cuestión de dinero. De hecho, los recursos financieros son solamente una parte importante de los esfuerzos necesarios para mejorar la posición competitiva.

Cuando hay dinero suficiente, pero no se reinvierte en la empresa, uno de los efectos más serios, además de los riesgos relacionados con la salud pública, es un costo mucho más alto de producción. Lo que esto significa es que es más económico en el mediano y largo plazo reinvertir en la empresa, para mejorarla, que continuar operando bajo condiciones alejadas del óptimo.

Uno de los efectos de la falta de inversión es que muchas plantas no están listas para un programa como HACCP, debido a que no cumplen con algunas de las precondiciones relacionadas con insfraestructura e instalaciones apropiadas. Si se intenta poner en práctica el sistema HACCP sin estos prerequisitos, principlamente Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) e instrumentación adecuada para la medición de temperatura y pH, necesariamente se tendrá un número excesivo de Puntos Críticos de Control, lo que hace que el sistema sea difícil de manejar y podría ser la causa de que falle (Mitchell, 1998).

En síntesis, la debilidad principal de la mayoría de las empresas pequeñas y medianas de quesería en América Latina es la falta severa de recursos financieros, el hecho de que las plantas no están listas para HACCP y el sistema gerencial subyacente, que generalmente le otorga poco valor al conocimiento, le pone demasiado énfasis al corto plazo y depende fuertemente de la autoridad formal, el mando y el control.

Tenemos ciertamente un reto difícil, pero también hay una gran fortaleza en la intención por aprender y trabajar juntos para mejorar el desempeño de nuestras empresas y el bienestar de nuestra gente y ésta es una gran fuente de apalancamiento para llegar a ser, luego de algunos años, altamente competentes.

5.4 UN SISTEMA INTEGRAL DE CALIDAD E INOCUIDAD

HACCP es el mejor sistema preventivo de aseguramiento de la inocuidad que la industria alimentaria ha sido capaz de desarrollar en la práctica, pero no es un sistema perfecto; como toda creación humana es susceptible de ser mejorado y, de hecho, está madurando y evolucionando.

Sin embargo, precisamente porque es un sistema que fue originalmente diseñado para asuntos específicos y exclusivos de salud pública, ha dado lugar a controversias que aún persisten, pues hay quienes creen que su papel debe permanecer restringido a cuestiones de salud pública pero también hay otros que creen que debiera formar parte de un sistema integral de control y mejoramiento de la calidad en su acepción más amplia y profunda. Esta controversia no ha sido resuelta y algunos expertos en la materia temen que la integración de los sistemas de calidad y de inocuidad diluya los esfuerzos para controlar los atributos asociados con la salud pública (Buchanan, 1990).

También hay evidencia creciente de que tales temores pueden ser infundados, en el sentido de que se han previsto y observado beneficios tangibles significativos al integrar HACCP con las herramientas del Control Estadístico de Procesos (White, 1988; Surak et al., 1998) o con sistemas de gerencia de calidad total tales como los propuestos por Deming o Ishikawa (Anónimo, 1991; Bolton et al., 1999). Es muy probable que estas integraciones conceptuales y operativas sean las que prevalezcan en el futuro previsible.

De cualquier forma, actualmente, cuando la gerencia de una empresa de la industria de productos lácteos decide iniciar el camino del mejoramiento de la calidad en forma sistemática; es decir, con un método, se encuentra ante una situación confusa pues algunos clientes demandan Certificación ISO, otros Certificación HACCP y, al mismo tiempo, al examinar la oferta de servicios de consultoría y capacitación, la empresa se encuentra con un número grande de opciones que van, además de ISO y HACCP, desde el Sistema de Conocimiento de W. Edwards Deming hasta "Calidad Total", "Benchmarking", "Facultamiento" y "Reingeniería", por mencionar las más frecuentes.

Claramente, no es sencillo para el empresario saber, con poca incertidumbre, cuál es el mejor enfoque para su empresa. En esta situación, tal vez la mejor recomendación inicial es solicitar la ayuda de un colega empresario que haya tenido éxito sostenido algunos años, no para copiar el enfoque, sino para estudiarlo.

Algunos aspectos son candidatos naturales para el mejoramiento de HACCP y, para explorar algunos, vale la pena ver primero algunas de las definiciones operacionales más importantes de este sistema (Pierson y Corlett, 1992) :

Punto Crítico de Control. Cualquier punto o procedimiento en un sistema específico de producción de alimentos, en el que la pérdida de control puede causar un riesgo inaceptable para la salud pública.

Límite Crítico. Unas o más tolerancias que se deben cumplir para asegurar que un punto crítico de control efectivamente controla un riesgo microbiológico, químico o físico. Los límites en estos puntos representan las fronteras para considerar que el alimento es seguro.

Seguimiento. Una secuencia planificada de observaciones o mediciones, diseñada para producir un registro preciso y verificar que el procedimiento en un punto crítico de control esté dentro de los límites críticos.

Control. El manejo de las condiciones de una operación, para mantener el cumplimiento con los criterios establecidos.

En otras palabras, se trata de que, cuando no se cumple con un Límite Crítico en un Punto Crítico de Control, se debe parar el proceso y se deben efectuar las medidas correctivas del caso. Desde luego, el propósito es noble, pero lo que falta por definir es un método, mismo que el sistema deja a la discreción de la industria. La ausencia de un método pudiera ser un reflejo de la flexibilidad requerida para que el sistema HACCP se pueda adaptar a cualquier proceso de manufactura de alimentos pero, por otro lado, las definiciones operacionales quedan incompletas, no permiten establecer un lenguaje común en el que estén de acuerdo todos los involucrados y, finalmente, dejan abierta la posibilidad de que el sistema no cumpla con sus propósitos, pues no todos los métodos del "control de la calidad" la controlan en realidad.

Como es de anticiparse, la práctica prevaleciente en la industria consiste en cambiar las condiciones del proceso cada vez que se incumple una especificación hasta que, en la siguiente observación, se verifique que el proceso cumple de nuevo con las tolerancias especificadas en los límites críticos. Este es el problema. Suena lógico, pero no sólo no funciona en forma sostenida sino que empeora el desempeño del proceso la mayoría de las veces.

A simple vista, todo da la impresión de que la calidad en la industria de la quesería sería una maravilla si tan sólo todas las empresas tuvieran certificación HACCP y, mejor aún, certificación ISO además. La pregunta crítica es: ¿Será cierto ésto? Si no fuera así, pudiera ser que estuviéramos ante un caso de aplicación del Teorema No. 2 del Dr. W. Edwards Deming: "Estamos siendo arruinados por gente haciendo su mejor esfuerzo".

Tal vez el área principal de oportunidad para mejorar ésto reside en que HACCP es un sistema basado en el cumplimiento con especificaciones; en otras palabras, mientras el proceso o el alimento no se sale de especificaciones, se supone que todo marcha bien y, cuando se sale de especificaciones, se supone que algo marcha mal y se toman acciones correctivas, generalmente haciendo algún cambio en el proceso.

Considerando que cerca del 94 % de las variaciones se deben a causas comunes, como se ilustró en la Figura 6, es fácil equivocarnos al cambiar un proceso sin saber qué fue lo que hizo que se saliera de especificaciones. De hecho, casi siempre el desempeño del proceso empeorará. Lo que esto nos indica es que, para que un sistema como HACCP sea eficaz, también los gerentes requiere capacitación en los conceptos y las herramientas para el mejoramiento de la calidad, no sólo los operarios y supervisores. Los operarios y supervisores trabajan dentro del sistema, mientras que la tarea de los gerentes es trabajar sobre el sistema, con la ayuda de todos, para mejorarlo.

Una de las tareas principales de los gerentes consiste en crear un medio ambiente en el que se pueda aprender, dialogar, experimentar sin temor, estudiar el entorno, trabajar en equipo, reducir las distancias sociales en-tre la gente, comunicarse en la verdad, expresar la creatividad; en otras palabras, crear un campo que permita comprometerse con la calidad como forma habitual de trabajo y sentir orgullo y alegría en el trabajo y en el aprendizaje.

Es posible apreciar el grado de avance en esta transformación al visitar empresas de clientes o proveedores potenciales. Se recomienda que se ponga especial énfasis en observar y escuchar cuidadosamente, siendo inquisitivo solamente en relación con los asuntos explícitos y la información factual más importante. Bajo la premisa que "un sistema sólo da lo que es capaz de dar", mediante observación y la experiencia en el campo no es difícil inferir, con poca incertidumbre, la estructura fundamental y las políticas que generan los acontecimientos que uno observa y escucha, tales como las condiciones físicas en las plantas de quesería, las actitudes del personal, el nivel de tecnología, el conocimiento acerca de la ciencia y la tecnología relevantes, el flujo de información, los niveles de autonomía para la toma de decisiones, las formas de pensar, las percepciones de la gente acerca de sus problemas y sus posibles soluciones, etc.

Todo esto es parte del desempeño del sistema y tiene un impacto definitivo sobre todas las dimensiones de la calidad (Deming, 1994), incluyendo la inocuidad. Aunque es interesante, y aún muy importante para ciertos propósitos, inspeccionar documentos y procedimientos escritos, no es suficiente, sigue habiendo gran apalancamiento en observar y escuchar.

Por ejemplo, es importante observar si la empresa está comprometida con políticas gerenciales de tal forma que no quede fuera del sistema HACCP ninguna parte de la cadena "de la finca a la mesa", de la cuál una parte esencial es la producción de leche en el campo, y que todos compartan ser "dueños" de los esfuerzos diarios para asegurar y mejorar la inocuidad, desde los gerentes hasta los operarios, con el propósito último de que el sistema HACCP funcione con eficacia en el piso de producción.

Lo anterior constituye, implícitamente, una propuesta para mejorar el sistema HACCP cambiando el enfoque de cumplimiento con especificaciones y substituyéndolo por el pensamiento estadístico y las herramientas del Control Estadístico de Procesos, integrando además el sistema de conocimiento de Deming y procedimientos ISO-9000 actualizados para registro, documentación y calibración, que encajan muy bien en esta propuesta de síntesis.

Por otro lado, además de los cambios sugeridos arriba, tal vez sería necesario también mejorar la nomenclatura; por ejemplo, el término "límites críticos" causa confusión con el término "límites de control" ya que el primero se refiere a especificaciones mientras que el segundo se refiere a la definición operacional de estabilidad dinámica del proceso en el tiempo.

El mensaje central de esta propuesta es que, para ser eficaces, la estandarización y los esquemas de inspección deben ser parte de un sistema más grande que los contenga pues, de otra manera, se puede frecuentemente dar el caso de que la industria de quesería haga muy bien, con eficiencia, lo que no se debe hacer; es decir, que puede caer, de buena fe, en la trampa de institucionalizar la disfuncionalidad, de mejorar la calidad de lo que no debiera existir.

En ese sistema más grande se encuentra la motivación intrínseca de la gente por mejorar la calidad, la inclusión del cliente para ser el verdadero "certificador", el cuestionamiento de los valores nucleares de la empresa, el estudio permanente del entorno, la ausencia de temor para la experimentación y para cometer errores, la cultura de la auto-observación y el diálogo y un medio ambiente que facilite el trabajo en equipo, el aprendizaje social, la expresión de la creatividad y la innovación. Anticipación, prevención, atención concentrada "aguas arriba", pensamiento sistémico y pensamiento estadístico son, en esta propuesta, valores superiores, pero concatenados, a estandarizar, inspeccionar y certificar.

Dicho de otra manera, la propuesta para la industria de la quesería es que sí es posible asegurar la inocuidad de sus productos, pero que un método mejor para lograrlo consiste en hacer una síntesis entre HACCP, el Sistema de Conocimiento de Deming y algunas partes de ISO 9000.