"Al amar a tu pueblo y gobernar tu Estado, ¿Eres capaz de renunciar a la astucia? Al abrir y cerrar la puerta del cielo, ¿Eres capaz de desempeñar el papel femenino?"

Lao Tse TAO TE KING

6.1 INTRODUCCIÓN

W. Edwards Deming afirmaba, en el punto 7 de sus 14 puntos para la alta gerencia, que una de las acciones principales para lograr la transformación hacia la calidad consiste en adoptar e instituir el liderazgo.

¿Qué significa esto? En palabras del propio Deming, el trabajo de los gerentes debe dejar de ser la supervisión y en su lugar deben asumir el liderazgo, cuyo propósito debe ser⁽⁷⁸⁾ "mejorar el desempeño de las personas y de las máquinas, para mejorar la calidad, aumentar la productividad y simultáneamente hacer que las personas sientan orgullo por su trabajo". Esto implica, entre otras cosas, abolir la administración por resultados, la administración por objetivos y la evaluación del desempeño individual. Por ejemplo, en lugar de calificar a las personas, de clasificarlas, de ponerlas en categorías (excelente, sobresaliente, mediocre, satisfactoria, etc.), el propósito del líder es ayudarlas.

Un proceso de transformación organizacional no se da por generación espontánea, sino que alguien lo tiene que dirigir o encauzar. Este es precisamente el trabajo del líder: "lograr la transformación de su organización. Posee conocimientos, personalidad y poder de persuasión" ⁽⁷⁹⁾. El tema del liderazgo, que tanto interés despierta actualmente, es, sin embargo, asunto de estudio desde hace miles de años. Es asombroso, por ejemplo, ver los paralelos entre "Parábolas sobre Liderazgo en la Década de los años 90", de Cheany y Cotter⁽⁸⁰⁾ y "El Arte del Liderazgo", una colección de 216 lecciones Zen de la dinastía china Song (Siglos X a XIII de nuestra era), recopilada y traducida por Cleary⁽⁸¹⁾.

Se podría llenar una biblioteca con libros sobre liderazgo pero, desde luego, no todos son iguales. La concepción de liderazgo está estrechamente ligada a las concepciones de la vida, del poder, de las organizaciones y del aprendizaje. Estas concepciones están actualmente en un período de cambio profundo en Occidente, en una transición de lo predominantemente analítico o fragmentario a lo más incluyente o sistémico.

No se trata, sin embargo, de desechar el pensamiento analítico sino, más bien, de construir una síntesis entre éste y el pensamiento sistémico. Al estudiar las concepciones recientes de liderazgo , de algunos destacados ejecutivos y maestros de gerencia, se puede apreciar la integración coherente del pensamiento científico y tecnológico con formas de pensar más sistémicas, que tienen su origen en Oriente.

6.2 LOS SIGNIFICADOS DE LIDERAZGO

Veamos algunos conceptos de liderazgo desde la perspectiva de importantes líderes empresariales. En marzo de 1990, el Sr. Donald E. Petersen, ex-Director General de Ford Motor Company, dio una conferencia titulada "Acerca del Liderazgo", en la Universidad de Cornell ⁽⁸²⁾ . Petersen resumió su concepto de liderazgo como sigue: "El liderazgo es la cualidad que consiste en tener visión, ética, determinación, realismo y que, para ser eficaz , debe comunicarse en forma sencilla a todos los miembros del equipo". Es decir, Petersen indica que el líder debe saber a dónde quiere llegar, debe lograrlo sin atropellar los deseos y aspiraciones legítimas de los demás, respetando la dignidad de todos; tener el valor de tomar las decisiones necesarias para mejorar la compañía; ser práctico, con los pies en la tierra y ser un comunicador que habla en forma clara y breve.

Jan Carlzon, el reconocido ejecutivo que llevó a Scandinavian Airlines a una posición eminente, tiene una noción de liderazgo que, según Tom Peters, es de lo menos convencional. De acuerdo a Peters⁽⁸³⁾, Carlzon "rechaza la gerencia profesional en la forma que ha evolucionado. Honra la intuición, la emoción y el carisma". En su libro "Los Momentos de la Verdad", Carlzon escribe que⁽⁸⁴⁾ "depende del alto ejecutivo convertirse en un verdadero líder, dedicado a crear un medio ambiente en el cual los empleados pueden aceptar y ejecutar sus responsabilidades con confianza y finura…Para tener éxito, el alto ejecutivo ya no puede ser un tomador de decisiones aislado y autócrata. En su lugar, debe ser un visionario, un estratega, un informador, un maestro y un inspirador".

En la experiencia de Carlzon⁽⁸⁵⁾, "a un líder no se le da el puesto porque sabe todo y puede tomar todas las decisiones. Se le nombra para reunir el conocimiento disponible y luego crear los prerequisitos para el trabajo que se va a realizar… Uno tiene que crear los prerequisitos para convertir la visión en realidad. Esto es mucho más difícil que hacerlo a título personal".

Carlzon tiene conciencia de la importancia del pensamiento sistémico, al afirmar que⁽⁸⁵⁾ "un ejecutivo de negocios no necesita tener conocimientos detallados, especializados. Soy el Presidente de una aerolínea grande, pero no puedo hacer volar un avión, ni repararlo – y nadie en Scandinavian Airlines espera que lo haga. Actualmente, un líder debe tener cualidades mucho más generales: buen sentido de los negocios y una comprensión amplia de cómo encajan las cosas – las relaciones entre individuos y grupos dentro y fuera de la compañía y los papeles entrelazados que juegan los distintos elementos de las operaciones de la compañía".

Ve su papel como el de creador de un campo o espacio. Dice⁽⁸⁵⁾: "El líder actual de negocios debe administrar no solamente las finanzas, la producción, la tecnología y cosas similares, sino también recursos humanos. Al definir metas y estrategias claras, al comunicarlas a sus empleados y al capacitarlos para asumir la responsabilidad para alcanzar dichas metas, el líder puede crear un medio ambiente seguro de trabajo, que estimula la flexibilidad y la innovación. De esta manera, el nuevo líder es un escucha, un comunicador y un educador; una persona emocionalmente expresiva e inspiradora que, en lugar de tomar todas las decisiones por sí misma, puede crear la atmósfera adecuada… Un líder es aquél que crea la atmósfera correcta para que se realicen los negocios".

 Las emociones son cruciales en el liderazgo, ese "fenómeno amorfo", como lo llama Margaret Wheatley ⁽¹⁷⁾; en su excelente libro sobre las relaciones entre liderazgo y física moderna, resalta que el Universo es participativo y que el enfoque de la atención hacia las relaciones es un tema dominante también en la consultoría sobre gerencia. Dice Wheatley⁽¹⁷⁾: "Las destrezas para el liderazgo también han tomado una inclinación hacia las relaciones. A los líderes se les alienta para que incluyan a todos los grupos de interés (accionistas, empleados, clientes, proveedores, la comunidad, etc.), a que evoquen compañerismo, a que faculten a otros… El liderazgo siempre depende del contexto, pero el contexto está establecido por las relaciones que valoramos. No podemos esperar ejercer influencia sobre cualquier situación, sin respetar la red compleja de gente que contribuye a nuestras organizaciones".

 Es importante señalar lo "amorfo" del liderazgo, puesto que – al igual que con el concepto de "calidad total" – no existe una definición operacional de liderazgo aceptada por todos. Por ejemplo, Block⁽⁸⁶⁾ inclusive se desliga del término liderazgo y propone como alternativa una nueva concepción, a la que llama "stewardship". Esta tiene una fuerte connotación de servicio y de rendir cuentas, pero sin paternalismo ni control; podríamos decir que se trata más bien de facilitar, lo cuál es similar a construir un campo, en el sentido que aquí le damos al concepto de liderazgo. Con Block estamos tal vez ante una cuestión semántica pero no por ello menos importante, pues la ausencia de definiciones operacionales puede causar confusión interminable.

 Block, al desligarse del término liderazgo, apela a que ese término "está inevitablemente asociado con comportamientos de control, de dirección y de saber qué es lo mejor para los demás"⁽⁸⁶⁾. Sin embargo, por lo menos Deming y Wheatley se desligan explícitamente del énfasis en el control y del pretender saber qué es lo mejor para los demás. La lectura del libro de Block sugiere que, al desligarse del término liderazgo, su autor se refiere esencialmente al liderazgo en su acepción tradicional, no solo en el mundo político y militar sino también en el mundo de los negocios, donde aún prevalece un estilo gerencial fuertemente mecanicista, en el que el control de la gente juega un papel central.

En nuestro contexto, basado en el pensamiento de Deming, estamos de acuerdo con Block cuando dice que "para ponerlo lisa y llanamente, el liderazgo fuerte no tiene dentro de sí la capacidad de crear los cambios fundamentales que requieren nuestras organizaciones. No es una falla de las personas que estén en esa posición, es la falla de la manera en que todos hemos contextualizado el papel que juega. Nuestra búsqueda de liderazgo fuerte en otros expresa un deseo de que los otros asuman la propiedad y la responsabilidad de nuestro grupo, de nuestra organización, de nuestra sociedad. El efecto es que se localiza el poder, el propósito y el privilegio en aquél a quien llamamos líder" ⁽⁸⁶⁾.

James Dalton también resalta la importancia de las emociones, al proponer como definición de liderazgo⁽⁸⁷⁾: "la habilidad de desarrollar una visión que motiva a otros a actuar con pasión". Para distinguir entre liderazgo y gerencia, define esta última como "la habilidad para organizar recursos y coordinar la ejecución de las tareas necesarias para alcanzar una meta en forma oportuna y eficaz en cuanto al costo". Myron Tribus, al citar a Dalton, advierte que "sin liderazgo no habrá transformación. Sin liderazgo, los grupos de gente seguirán haciendo lo que han estado haciendo hasta ahora. Por consiguiente, seguirán obteniendo lo mismo de siempre" ⁽³⁸⁾.De acuerdo a Tribus, el logro de la transformación requiere nueve eslabones en una cadena cuya función es apoyar la transformación. La falta de cualquier eslabón en la cadena que se describe en la Tabla 2 trae como resultado consecuencias fácilmente predecibles.

Tabla 2. Nueve eslabones en la cadena para apoyar la transformación.⁽³⁸⁾

En una hermosa fábula, Covey ⁽⁸⁸⁾ describe como sigue la diferencia entre liderazgo y gerencia: "Uno puede comprender rápidamente la importante diferencia entre ambos conceptos si se imagina a un grupo de productores abriéndose paso a través de la selva, con machetes. Son los productores; los que resuelven problemas. Se abren paso a través de la maleza, cortándola a golpes de machete.

Detrás de ellos van los gerentes, afilándoles los machetes, escribiendo manuales de políticas y procedimientos, organizando programas de desarrollo muscular, incorporando tecnologías mejoradas y estableciendo horarios de trabajo y programas de compensación para los que empuñan machetes.

El líder es el que sube al árbol más alto, examina la situación en su totalidad y grita: "¡Ésta no es la selva que buscamos!".

 ¿Y cómo responden frecuentemente los activos y eficientes productores y gerentes?

"¡Cállate! Vamos avanzando".

El concepto de liderazgo al que nos referimos es coherente con el pensamiento sistémico y con la concepción de la empresa como un sistema social.

 En este sentido, Ackoff nos recuerda que el estilo gerencial prevaleciente se enfoca más hacia las acciones de las artes de la empresa por separado, que hacia sus interacciones. Plantea Ackoff ⁽⁴⁾: "Se supone que si las partes funcionan bien por separado, funcionará bien la corporación como un todo, pero no es cierto. La supervisión y el mando son la gerencia de las acciones, mientras que la coordinación y la integración son la gerencia de las interacciones y esto requiere liderazgo".

Es interesante que Ackoff piensa que el ejercicio del liderazgo no necesariamente requiere autoridad. De hecho, Ackoff propone un nuevo tipo de estructura organizacional, que llama Organización Circular, en la cuál el liderazgo no se enfrenta a los obstáculos que representan las jerarquías convencionales⁽⁸⁹⁾. A todo nivel en la organización, dice Ackoff, "la calidad de vida laboral de una persona es proporcional al nivel de educación del trabajador: entre más educación, mayor la necesidad de participar. Sin embargo, aunada a esta necesidad, hay una necesidad correspondiente por parte de los gerentes para que sus decisiones – y aquellas tomadas a niveles más altos – sean puestas en práctica por trabajadores educados. Entre más educados sean los trabajadores, más fácil es para ellos sabotear las decisiones de sus gerentes".

Esta es una paradoja típica, y tal vez inevitable, de nuestros tiempos. Como dice Handy en "La Era de las Paradojas"⁽⁹⁰⁾, las firmas de hoy "tienen que reconciliar lo que antes eran opuestos, en lugar de escoger entre ellos" y que, " para ser eficaces, los líderes tienen que representar el todo a las partes y al mundo exterior. Pueden vivir en el centro pero no deben ser el centro. Para reforzar la causa común, deben ser el misionero en jefe, siempre viajando, siempre hablando, siempre escuchando. Este papel no encaja bien con el de ejecutivo en jefe, por lo que muchas organizaciones están actualmente separando las dos funciones" ⁽⁹¹⁾.

Para que la puesta en práctica de las decisiones gerenciales sea eficaz, Ackoff piensa que es indispensable que los gerentes comprendan que hay dos tipos muy distintos de poder: poder sobre los demás - basado en la capacidad de premiar y castigar – y poder para que la gente realice en forma voluntaria lo que uno desea que haga. Para Ackoff, lo primero tiene que ver con mando y autoridad, mientras que lo segundo requiere liderazgo⁽⁸⁹⁾.

En la misma línea de pensamiento, Senge⁽⁹²⁾ nos recuerda que "nuestras concepciones tradicionales de los líderes – como gente especial que establece la dirección, toma las decisiones clave y energiza a las tropas – están profundamente enraizadas en una visión del mundo individualista y antisistémica". Mientras sigan prevaleciendo estos mitos, continúa Senge, "seguirán reforzando el enfoque en los acontecimientos de corto plazo y en los héroes carismáticos, más que en las fuerzas sistémicas y en el aprendizaje colectivo. En su esencia, la visión tradicional del liderazgo está basada en suposiciones de la impotencia de la gente, de su falta de visión personal y de su incapacidad para dominar las fuerzas del cambio, carencias que solo pueden ser remediadas por unos cuantos grandes líderes".

Uno de los líderes empresariales más reconocidos de nuestro tiempo, Konosuke Matsushita, lo pone de la siguiente manera⁽³⁴⁾: "Un ejecutivo en jefe elocuente y competente puede ser capaz de guiar a los trabajadores hacia el éxito tan solo por el mérito de su liderazgo carismático. Pero nunca estaré convencido que un solo líder, por poderoso y capaz que sea, pueda administrar una organización por sí mismo de manera mejor que si lo hiciera dependiendo de la sabiduría combinada de todos los que están en la nómina. Un estilo gerencial solitario o dictatorial, dependiente esencialmente de una persona, no puede perdurar. Por una u otra razón, está destinado a colapsar, tarde o temprano.

La gerencia basada en la sabiduría colectiva de todos los empleados es algo que suena bien, pero que no es fácil de poner en práctica; ni siquiera es fácil explicarla. A través de los años, como Presidente o como Ejecutivo en Jefe de Matsushita Electric, aproveché literalmente todas las oportunidades para transmitir la idea de que quería que nuestra compañía fuera gerenciada por todos los trabajadores. Tenía una pequeña charla en que decía algo como esto:

No piensen que yo conduzco esta compañía. Cada uno de ustedes tiene un papel que jugar en su gerencia. Necesitamos las ideas, habilidades y conocimientos de todos para construir un acumulador de sabiduría, con el fin de tener operaciones más eficientes, mejor calidad de productos y servicios y una gerencia eficaz. Tenemos un buen futuro si podemos trabajar así.

Se llevó muchos años, pero mi concepto de gerencia participativa, o de democracia industrial si lo quieren ver así, gradualmente se permeó a través de los rangos de los trabajadores en Matsushita".

En las organizaciones abiertas al aprendizaje, de acuerdo a la concepción de Senge, "los líderes son diseñadores, facilitadores y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente sus capacidades para comprender la complejidad, aclarar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos; es decir, son responsables del aprendizaje" ⁽⁹²⁾. El libro de Senge , " La Quinta Disciplina", es rico en historias de casos y en entrevistas con altos ejecutivos, acerca de como se desarrolla este tipo de liderazgo y de en qué consiste, en la práctica, el papel del líder como diseñador, facilitador y maestro.

Inspirado en el Teatro de lo Absurdo, el psicólogo y ex-Director General de empresas Richard Farson escribió recientemente un libro sobre paradojas en liderazgo, apropiadamente titulado "La Gerencia de lo Absurdo". Farson considera que muchos programas de capacitación gerencial están equivocados porque soslayan lo complejo y paradójico de nuestras organizaciones. Sus paradojas sobre liderazgo tienen la intención de ser consideradas como ejercicios mentales para "retar las formas convencionales de pensamiento y presentar opciones a los puntos de vista tradicionales" ⁽⁹³⁾.

Para Farson, el desarrollo de una nueva forma de pensar tiene como requisito crucial apreciar la coexistencia de los opuestos, por lo que "el liderazgo es esencialmente la gerencia de los dilemas y la tolerancia de la ambigüedad es esencial". Una de sus paradojas es que "No hay líderes, sólo hay liderazgo", con lo cuál quiere decir que el liderazgo es más una propiedad de un grupo que una propiedad de un individuo. Al depender de una persona para que aporte todo el liderazgo, "se crean expectativas que no se pueden cumplir. Más aún , esto le roba al grupo sus poderes, lo cual lleva a que se sobredependa del gerente. A la vez, la respuesta del líder a esta dependencia consiste algunas veces en microadministrar, metiéndose en áreas de control y de responsabilidad que representan un uso pobre del tiempo y pueden contrastar excesivamente con sus capacidades, reduciendose así la productividad del grupo" ⁽⁹⁴⁾.

Farson realizó un estudio en el que encontró que los mejores líderes son siervos de su gente y que servir es una manera mucho más exitosa de adquirir poder que dominar. Tal vez uno de los mejores ejemplos de un líder así, es el de Gandhi. En su autobiografía⁽⁹⁵⁾, Gandhi dice que el servicio "no puede tener significado a menos que sea placentero para el que lo da. Cuando se hace para exhibirse o por temor a la opinión pública, impide el desarrollo del hombre y aplasta su espíritu. El servicio que se da sin alegría no ayuda al sirviente ni al que se sirve. Pero todos los demás placeres y posesiones palidecen hasta desaparecer, ante el servicio que se presta en un espíritu de alegría".

Estos líderes son humildes por naturaleza, le dan el crédito de los éxitos a los demás, pero asumen la responsabilidad de los fracasos. Dice Farson: "definen su trabajo como el encuentro de las maneras de liberar el potencial creativo que existe dentro de todo individuo y en cada grupo con el que trabaja"⁽⁹⁶⁾.

En otra de sus paradojas, Farson toca una cuestión que pasa por la mente de todos… ¿es el liderazgo un asunto de conocimiento experto adquirido? Farson afirma que no hay líderes expertos, en el sentido de que el liderazgo no es cuestión de ser expertos. "Después de todo, no quisiéramos amigos "expertos". No hay "destrezas para la amistad". Tampoco quisiéramos esposos, esposas, amantes o padres expertos" ⁽⁹⁶⁾.

Por consiguiente, en la concepción de Farson, el liderazgo no se puede mejorar mediante capacitación, sino mediante educación. En esto, hay plena coincidencia entre el pensamiento de Farson, el de Ackoff y el de Deming. La capacitación (Punto 6 de Deming) lleva al desarrollo de destrezas, habilidades y técnicas. La educación, por otro lado (Punto 13 de Deming), nos lleva por el camino de la información, el conocimiento, la comprensión y la sabiduría.

La sabiduría, a la vez, "conduce a la humildad, a la compasión y al respeto, todas ellas cualidades fundamentales para el liderazgo eficaz" ⁽⁹⁶⁾. Es muy interesante que las cualidades del liderazgo para la transformación son cualidades que hemos asociado históricamente con las mujeres. ¿Explica esto en parte el número creciente de mujeres en posiciones de liderazgo? ¿Llevará la comprensión de la importancia de este tipo de liderazgo a que, en unas cuantas décadas, la mayoría de las organizaciones tengan mujeres ocupando los puestos de Presidencia? Esta es una cuestión profunda para las empresas, escuelas y gobiernos. En la gran mayoría de las familias, esto fue resuelto hace algún tiempo.

Carlzon sugiere crear un medio ambiente y una atmósfera. Block sugiere facilitar y Tribus habla de proveer una base. Podríamos también decir, como Senge y sus colaboradores⁽⁹⁷⁾, que se trata de construir un espacio o un campo; o sea, "un patrón invisible de estructura que es, sin embargo, lo suficientemente real como para ejecer influencia sobre el comportamiento. Sabemos que estos campos existen (como sabemos acerca de los campos gravitacional, electromagnético y cuántico), no porque los experimentamos directamente, sino porque vemos sus efectos. La tarea principal del liderazgo es desarrollar un campo que estimule el aprendizaje y esta es tal vez la única manera mediante la cual un líder puede genuinamente influenciar e inspirar a otros. Para construir un campo, no se contempla primero subir a bordo a otra gente; uno de dedica a los detalles apropiados dentro de la esfera en que uno está y, con el tiempo, la gente sube a bordo por sí misma"… "la construcción de un campo no tiene nada que ver con el carisma" ⁽⁹⁷⁾.

Henry R. Neave, ex-Director de Investigación de la Asociación Británica Deming, hace la pregunta: ¿Cómo puede un líder lograr la transformación? En primer lugar, dice Neave⁽⁹⁸⁾, el líder "tiene una teoría – una visión de su organización como esta sería una vez transformada. Comprende por qué la transformación traería ganancias a su organización y a toda la gente con la que ésta tiene tratos. En segundo lugar, es una persona práctica. Tiene un plan y el plan no es tan difícil que no se pueda realizar. Un líder debe guiar a su organización a través de las etapas de transformación. Pero lo que tiene en su cabeza no es suficiente. Debe comprender a la gente. Debe poseer poder de persuasión. Debe convencer y cambiar a suficiente gente en puestos de poder para hacer que las cosas sucedan"… "La función del liderazgo", en el sentido del Punto 7 de Deming, "es ayudar a la gente a realizar un mejor trabajo, de lo cuál una consecuencia natural será el mejoramiento del producto, del servicio y de las utilidades de la compañía" ⁽⁹⁹⁾.

Deming⁽²³⁾ describió en 14 atributos lo que él llamó "el nuevo papel de un gerente de gente después de la transformación". Kenneth Craddock, del Centro Deming para la Gerencia de la Calidad en la Universidad de Columbia, hizo una expansión ⁽¹⁰⁰⁾, sugerida por Deming, que contiene los siguientes 17 atributos:

1. "Comprende y le transmite a la gente el significado de un sistema, que un sistema incluye el futuro. Explica los propósitos del sistema y cómo apoya a estos propósitos el trabajo del grupo.

2. Ayuda a la gente a verse a sí misma como componente dentro de un sistema, a trabajar en cooperación con las etapas anteriores y posteriores hacia la optimización del todo y hacia el logro del propósito.

3. Comprende que las personas son diferentes de los demás. Intenta crear interés, retos y alegría en el trabajo al optimizar los antecedentes, la educación, las destrezas, las esperanzas y las habilidades de todos.

4. Aprende incesantemente. Estimula el estudio y la educación. Proporciona capacitación y educación en destrezas y conocimientos para el mejoramiento.Cuando es factible, imparte cursos y seminarios.

5. Es un consejero y asesor para el mejoramiento, no un juez para calificar, clasificar o probar a la gente. Todos deben estar en un equipo para trabajar con el fin de mejorar la calidad siguiendo los cuatro pasos del ciclo de Shewhart (Planear – Hacer – Estudiar – Actuar).

6. Comprende lo que es un sistema estable. Reconoce las fronteras de su propio sistema y las de otros sistemas. No se entromete con el sistema para manipularlo. Comprende que el mejoramiento del desempeño individual diestro arribará a un estado estable, después del cual no habrá mejoramiento mediante lecciones similares. Cambia el sistema de aprendizaje para lograr mayor mejoramiento.

7. Tiene tres fuentes de poder:

1. La autoridad del puesto, poder formal. Para cambiar el proceso: equipos, materiales y métodos; con el fin de conseguir mejoras, tales como reducir la variabilidad en los productos y servicios.
2. Conocimientos (en el tema en cuestión y en el sistema de conocimiento profundo) , para predecir, para comprender a la gente, para gerenciar y mejorar el sistema, y para enseñar.
3. Personalidad y poder de persuasión, tacto.

Un gerente exitoso de gente desarrolla el conocimiento y el tacto; no depende de la autoridad del puesto o del poder formal, que no pueden compensar la falta de los primeros.

8. Estudia los resultados y el desempeño del sistema con el propósito de mejorar su propio desempeño como gerente de gente.

9. Rinde cuentas por el sistema. Descubre si las cifras de alguien están claramente por fuera de la distribución del sistema: proporciona ayuda especial a los que están por fuera en el lado pobre; les proporciona retos a los que están por fuera en el lado bueno. En la ausencia de datos numéricos, un líder debe hacer juicios subjetivos. Para mantener la habilidad del sistema, retira a aquellos cuyo insumo óptimo sigue estando por fuera en el lado pobre; cuando es factible, los reasigna a trabajos que pueden manejar. Estudia a los de buen desempeño e incorpora los avances en todo el sistema.

 

10. Crea confianza y un medio ambiente que estimula la libertad y la innovación.

11. No espera perfección. La perfección es el enemigo del mejoramiento continuo.

12. Escucha y aprende sin juzgar a la gente, pero no tiene temor de tomar al toro por los cuernos. No aplaza lo inevitable.

13. Tiene una conversación informal con cada persona por lo menos una vez al año, para comprenderlos, comprender sus própositos, sus esperanzas y sus temores, como insumos futuros para el sistema y como predicción.

14. Comprende los beneficios de la cooperación y las pérdidas provenientes de la competencia, entre la gente y entre los grupos, incluyendo a los proveedores y a los clientes.

15. Instituye educación en liderazgo; obligaciones, principios y métodos.

16. Para comenzar, hace una selección cuidadosa de la gente en cuanto a sus destrezas, conocimientos (en el tema en cuestión y en el sistema de conocimiento profundo), tacto, propósitos y capacidades para el futuro. El éxito o el fracaso de la gente en un sistema no encierra una base para suponer sus éxitos o fracasos futuros en un sistema diferente.

17. Los aumentos de sueldo para un grupo que forma un sistema estarán sujetados a la formulación de aumentos a la compañía. Esta formulación no dependerá del rango dentro del grupo".

Con demasiada frecuencia, en intentos de buena fe para obtener resultados rápidos, muchos gerentes han pasado por alto la enseñanza que encierran los atributos señalados arriba. Pero hoy en día, para sobrevivir, las empresas están comenzando a cuestionar algunos de sus valores nucleares, pues lo que funcionó en el pasado se ha ido volviendo disfuncional en el complejo mundo empresarial actual. En palabras de Heifetz y Laurie⁽¹⁰¹⁾, nos encontramos ante retos adaptivos que frecuentemente provienen de problemas sistémicos para los cuales no hay respuestas obvias. Como decía Deming, "no hay pudín instantáneo".

Para Heifetz y Laurie ⁽¹⁰¹⁾, "la marca del liderazgo en un mundo competitivo es lograr que la gente haga trabajo adaptativo. Sin embargo, para la mayoría de los altos ejecutivos es extremadamente difícil proporcionar liderazgo y no solamente conocimienos expertos autoritarios. ¿Por qué? Vemos dos razones. La primera es que, para hacer que suceda el cambio, los ejecutivos tienen que romper con su propio patrón acostumbrado de comportamiento: proporcionar liderazgo en forma de soluciones. Esta tendencia es natural porque muchos ejecutivos alcanzan sus puestos de autoridad debido a su competencia en asumir responsabilidades y resolver problemas. Pero el sitio de responsabilidad para resolver problemas cuando una compañía se enfrenta a un reto adaptativo debe pasar a su gente.

Las soluciones a los retos adaptativos no residen en las oficinas corporativas, sino en la inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles, quienes necesitan usarse entre sí como recursos, frecuentemente a través de las fronteras, y aprender su propio camino para encontrar las soluciones. La segunda es que el cambio adaptativo es un conflicto para la gente que pasa por él. Necesitan adoptar nuevos papeles, nuevas relaciones, nuevos valores y nuevos enfoques al trabajo".

Entonces, el liderazgo requiere aprendizaje, por lo que es más importante formularse las preguntas apropiadas que pretender tener todas las respuestas.