"La razón y el aprendizaje son como cuerpo y alma. Sin el cuerpo, el alma no es nada sino viento vacío. Sin el alma, el cuerpo no es más que un armazón sin sentido"

Gibrán Jalil Gibrán Las Palabras del Maestro

Vivimos en una nueva era económica, que ha sido también llamada "La Era de la Informática" o "La Era del Conocimiento". Sin embargo, en la vida diaria de los negocios, lo importante para el desarrollo y el crecimiento de la empresa en este sentido no es solamente el acceso a la información ni la búsqueda del conocimiento por el conocimiento mismo, sino la capacidad creciente de crear conocimientos nuevos y, por ende, la capacidad de aprender a aprender, cada vez con mayor rapidez.

En el mundo empresarial, no todos entienden lo mismo por conocimiento; es decir, cada empresa tiene su propia teoría acerca de ésto, su propia epistemología. En su estudio sobre empresas innovadoras, Nonaka y Takeuchi ⁽⁷³⁾ hacen una breve revisión de las diferencias que hay acerca de ésto entre Occidente y Japón y concluyen que el pensamiento gerencial occidental es predominantemente analítico y mecanicista, que considera esencialmente a las empresas como máquinas de procesamiento de información y frecuentemente usa como sinónimos los términos "datos", "información" y "conocimiento". De allí, por ejemplo, el frecuente endiosamiento con las computadoras y la informática, que demasiado a menudo llegan a convertirse en uno de tantos ejemplos de manipulación de los símbolos de solución.

Al respecto, Ackoff ⁽⁴³⁾ dice que" hay una distinción básica entre las diversas formas de contenido de la mente humana. Hay datos, información, conocimientos, comprensión y sabiduría". ¿En qué se distinguen unas de otras?

Definiciones breves de "formas de contenido de la mente humana" o "niveles de aprendizaje" ⁽⁴³⁾

 

Datos:	Símbolos que representan objetos o acontecimientos.
Información:	Datos procesados. Responde a las preguntas ¿quién? ¿qué? ¿cuándo? ¿dónde? ¿cuántos?
Conocimiento:	Da instrucciones sobre "Cómo…"
Comprensión:	Explica por qué.
Sabiduría:	Capacidad de visualizar y evaluar las consecuencias de nuestras acciones, en el largo plazo.

Nuestros sistemas educativos, incluyendo las escuelas de gerencia, pocas veces hacen esta distinción. Su propósito principal pareciera ser que los estudiantes retengan mucha información, tengan algunos conocimientos y un poco de comprensión, siendo que el énfasis debiera estar en esta última. La sabiduría es un nivel de aprendizaje al que podemos llegar o no llegar, en forma generalmente un tanto fortuita, al confrontar los problemas durante nuestra vida y esto lo aprendemos esencialmente fuera del ámbito educativo formal.

Así, por ejemplo, los niños se saben los nombres de las capitales de los estados o provincias, los ingenieros químicos saben que el helio líquido es el único material cuya viscosidad aumenta al aumentar la temperatura, los aficionados al balompié saben cuál equipo ganó el partido, el público sabe quién ganó las elecciones, los inversionistas a corto plazo saben cuántos puntos subió o bajó la Bolsa de Valores, los gerentes saben cuanto ganó o perdió la empresa el mes anterior y los gobernantes saben el ingreso per cápita y el déficit comercial. ¿Es ésto conocimiento? ¿comprensión? ¿sabiduría? No, se trata tan sólo de datos e información.

En algunas empresas, con frecuencia la declinación o la quiebra son una consecuencia más de administrar basándose casi exclusivamente en datos e información, con poco conocimientos y casi nada de comprensión y sabiduría. De esta educación incompleta proviene, entre otras cosas, nuestra atención desproporcionada a los títulos y diplomas y el menosprecio en que incurrimos hacia los que no los tienen. En ocasiones confundimos educación e inteligencia con instrucción académica y olvidamos que un trabajador requiere más inteligencia y creatividad para mantener a su familia que un gerente que tiene ingresos veinte veces más altos.

Tendemos a menospreciar a los ancianos, a los obreros, a las secretarias y a los campesinos, sin detenernos a reflexionar que muchas veces son personas más sabias. Entonces, en lugar de crear un campo que permita con libertad la expresión de los conocimientos y de la creatividad de todos, con el fin de aprender juntos unos de otros, manipulamos los símbolos de solución y sofocamos al individuo.

Deming insistía en que el mayor desperdicio de las organizaciones no consiste de materiales, energía, dinero u otras cosas visibles y cuantificables, que son recursos, sino justamente de conocimientos y creatividad de la gente. No existe contabilidad ni econometría para estas enormes pérdidas innecesarias que se le imparten a la sociedad. Pero, no obstante, en la gran mayoría de las escuelas de gerencia se sigue enseñando que se debe administrar por cifras visibles y que solamente se puede mejorar la calidad de aquello que se puede medir.

De buena fe, subestimamos a los "clientes internos y externos", siempre haciendo nuestro mejor esfuerzo y así, a través del tiempo, nos hemos ido convirtiendo en expertos practicantes de hara-kiri social. ¿Recuerda usted la notoria bomba de neutrones diseñada por Estados Unidos de América durante la década de los años 80? Dicha arma mata a los enemigos mediante dosis masivas de neutrones, sin que haya una onda expansiva de choque, dejando así intactos los "activos"; es decir, fábricas, aeropuertos, carreteras, arsenales, etc. Al estilo prevaleciente de gerencia, Myron Tribus le ha llamado Gerencia por Bombardeo de Neutrones, pues destruye a la gente pero deja intactos los activos contables.

Para sobrevivir en un mundo complejo, incierto y cambiante, es de suma importancia que las empresas tengan, para fines operativos de toma de decisiones, algunos conocimientos básicos de teoría del conocimiento y algunos mapas para el aprendizaje organizacional.

5.2 DIÁLOGO Y DEFINICIONES OPERACIONALES

Para elevar nuestra capacidad de aprendizaje, es importante que mejoremos la forma en que conversamos. Hemos sido condicionados y recompensados por nuestras habilidades para discutir. Esta forma de conversación es, desde luego, congruente con el mundo fragmentado en el que vivimos. Como nos recuerda David Bohm⁽⁷⁴⁾, la palabra discusión tiene la misma raíz que percusión y concusión. Encierra en su significado la idea de fragmentación y golpeteo.

Dice Bohm acerca de esta forma de conversar: "enfatiza la idea de análisis, donde puede haber muchos puntos de vista y donde todo el mundo presenta uno distinto, analizando y fragmentando. Obviamente, esto tiene su valor, pero es limitado y no nos llevará muy lejos más allá de nuestros puntos de vista"⁽⁷⁴⁾. Con mucha frecuencia nos encontramos enfrascados en discusiones interminables y no solamente no avanzamos, sino que retrocedemos. Discuten los empresarios con los sindicatos, los jefes con los subordinados, los banqueros con los deudores, los maestros con los alumnos, los padres con los hijos y los políticos con todos. De allí la proliferación de abogados y la constipación permanente del aparato de procuración de justicia. No hay juzgados que alcancen. Es como una lucha entre ciegos.

En la discusión, se trata de seleccionar entre distintos puntos de vista. Los participantes defienden sus puntos de vista, intentan convencer y persuadir a los demás, juzgan al oír a los demás y, al hacer todo ésto, los puntos de vista generalmente adquieren el peso específico de la jerarquía del que habla. De esta manera, no es de sorprender que en las empresas casi siempre se acabe por hacer lo que el Director dice.

Aunque la discusión tiene su valor y su lugar, también tiene algunas desventajas considerables:

• No hay aprendizaje organizacional, pues no se crea conocimiento nuevo.

• Se puede lograr obediencia, más no compromiso.

• La motivación para actuar es extrínseca, basada con frecuencia en el temor y en que la mayoría de los participantes sienten que no fueron realmente tomados en cuenta. Contribuyen al curso de acción seleccionado porque tienen que hacerlo, más no porque quieren hacerlo.

• Es un juego ganar-perder. De manera natural, en este "campo de batalla" se emplea lenguaje adoptado del arte de la guerra.

Si desea mejorar la calidad y ser una empresa más competente, es importante que la gerencia comience a desarrollar la capacidad de dialogar. Esta palabra proviene de dia, que significa "a través de" y de logos, que significa "la palabra" o "el significado". De allí diáfano, diálisis, diagonal, diarrea, logotipo y logoterapia.

En contraste con la discusión, en el diálogo la intención es construir un flujo de significado compartido a través del grupo. En esta forma de conversación, se escucha sin juzgar, los participantes se despojan de sus suposiciones y "suspenden" sus puntos de vista para que los demás, poniéndose en el lugar del que habla, intenten comprender su significado. Solamente así podemos pensar juntos.

Así, a partir del significado y del valor que todo punto de vista encierra, se va construyendo, a manera de espiral, un significado nuevo. En este proceso constructivo sí hay aprendizaje organizacional, la motivación es intrínseca y se logra compromiso. Nadie está tratando de ganar, pero todos ganan. En la práctica empresarial, el efecto de enfatizar el diálogo o la discusión es de gran importancia para la gerencia, pues la existencia o inexistencia de un significado compartido por el grupo determina en gran medida el poder que la empresa tiene para cumplir su misión y convertir su visión en realidad.

Bohm hace una analogía con la luz: " el poder del grupo aumenta mucho más rápido que el número de personas… se puede comparar con un laser. A la luz ordinaria se le llama "incoherente", que quiere decir que viaja en todas direcciones y las ondas luminosas no están en fase entre sí, de manera que mo acumulan poder. Pero un laser produce un rayo muy intenso que es coherente. Las ondas luminosas acumulan poder porque todas viajan en la misma dirección. Este rayo puede hacer todo tipo de cosas que la luz ordinaria no puede hacer"⁽⁷⁴⁾. Esta analogía nos recuerda la diferencia entre trabajo en grupo y trabajo en equipo, entre obediencia y compromiso y entre considerar al trabajo como un castigo y considerarlo como una oportunidad para servir a los demás.

En el trabajo cotidiano de la empresa, es esencial usar un lenguaje que todos podamos comprender sin ambigüedad, de manera que disminuya la variación en el número de significados posibles. A ésto, Deming le llamó tener definiciones operacionales y comenta que "en la opinión de mucha gente en la industria, no hay nada más importante para las transacciones de negocios que el uso de definiciones operacionales. Se podría decir también que en la industria no hay otro requerimiento más desdeñado"⁽⁷⁵⁾.

Estamos acostumbrados a usar términos tales como temprano, bueno, aceptable, uniforme, malo, a tiempo, urgente, deficiente, etc., pero en realidad estas palabras significan conceptos diferentes en la mente de cada uno de nosotros. Si deseamos evitar discusiones y equivocaciones, es importante que éstos y otros términos tengan, como dice Deming, " un significado comunicable" . Para ésto, se deben "expresar en términos operacionales de muestreo, prueba y criterio"⁽⁷⁵⁾.

En contraste con una definición a secas, una definición operacional "es aquella con la que pueden estar de acuerdo personas razonables … aquella con la cuál la gente pueda hacer negocios. Una definición operacional de seguro, redondo o confiable o de cualquier otra cualidad debe ser comunicable, con el mismo significado para vendedor y comprador, con el mismo significado ayer y hoy para los operarios de producción. Por ejemplo:

• Una prueba específica de una pieza de material o de un ensamble.

• Un criterio (o criterios) para emitir un juicio.

• Una decisión: sí o no, el objeto o el material cumplió o no cumplió con el criterio (o criterios)"

Todos aquellos que trabajamos o hemos trabajado en empresas conocemos muchísimos ejemplos de costosos e innecesarios malentendidos entre cliente y proveedor, entre el departamento de ventas y el departamento de producción, entre el gerente y su secretaria. Un propósito importante de las definiciones operacionales es disminuir el costo, desconocido e imposible de conocer, de tales malentendidos. Uno siempre sabe cómo comienzan, pero nunca cómo ni cuándo terminan.

Lo mismo se aplica a las especificaciones. ¿Qué significa en una hoja de especificaciones que un material debe tener 500,000 centipoises de viscosidad o que un alimento no debe contener más de 30,000 células/ml. de una cierta bacteria ? Estas especificaciones solamente tienen un significado comunicable si se especifica el instrumento, el método y las condiciones de prueba. Más aún, tratándose inclusive de un mismo tipo de viscosímetro, por ejemplo, el cliente y el proveedor debieran estar hablando del mismo centipoise o del mismo pascal segundo. Como lo expresó Deming⁽⁷⁵⁾: "los usos de sus instrumentos deben estar de acuerdo entre sí lo suficiente. Este requisito solamente tiene significado si los instrumentos están en control estadístico. Sin definiciones operacionales, una especificación no tiene sentido".

5.3 TEORÍA DEL CONOCIMIENTO PARA GERENTES

En la concepción empresarial prevaleciente en nuestros países, el conocimiento es explícito, algo formal y sistemático que se puede expresar con palabras y números y se comunica en forma de datos, fórmulas, ecuaciones, patentes, manuales de políticas y procedimientos y procedimientos codificados. De acuerdo al estudio de Nonaka y Takeuchi arriba señalado⁽⁷³⁾, las empresas japonesas enfocadas a la innovación tienen una epistemología muy distinta, en la que el conocimiento explícito es tan sólo "la punta del témpano". La parte profunda consiste de conocimiento tácito, difícil de ver y de expresar y que tiene raíces profundas en la acción, la experiencia, los ideales, los valores y las emociones de los individuos.

En esta concepción, la creación de conocimiento organizacional en las empresas está basada en la interacción dinámica, una y otra vez sin cesar, a manera de espiral, entre estas dos formas de conocimiento, entre el individuo y el grupo. Requiere, ante todo, la intención de la alta gerencia, manifestada por un medio ambiente en el que hay espacios considerables de autonomía individual y diversidad que refleje la variedad y complejidad del entorno afuera de la empresa. Desde luego, requiere también el compromiso de todos en la empresa.

Hemos sido condicionados a creer que el conocimiento sólo se puede enseñar mediante instrucción y capacitación. Pero, como señalan Nonaka y Takeuchi, nos referimos al conocimiento explícito, que se puede procesar o transmitir electrónicamente o se puede almacenar en bases de datos. El autor tuvo la oportunidad de sufrir los estragos de la "enseñanza" de química por televisión y considera que este tipo de instrucción es inadecuado inclusive cuando se trata de conocimiento explícito. En una época en que tienden a predominar los eufemismos, tal vez la "educación virtual" sea una de las pocas concepciones actuales cuyo nombre corresponde a la realidad.

El conocimiento tácito, por otro lado, que es el que usamos para conducir un automóvil o para tocar el piano, por ejemplo; no se puede transmitir en forma lógica o sistemática debido a su naturaleza subjetiva e intuitiva. Nonaka y Takeuchi encontraron que el reconocimiento de la existencia del conocimiento tácito y de su importancia tiene varias implicaciones cruciales para las empresas⁽⁷³⁾ :

• 1. "Crea una visión completamente distinta de la organización, no como una máquina procesadora de información, sino como un organismo viviente. El conocimiento abarca también ideales, valores, emociones, imágenes y símbolos…

• 2.Una vez que se adquiere conciencia de la importancia de este tipo de conocimiento, se comienza a pensar acerca de la innovación en una forma completamente nueva; ya no se trata solamente de juntar fragmentos de datos e información, sino de un proceso altamente individual de autorrenovación personal y organizacional. El compromiso personal de los empleados y su identidad con la compañía y con su misión se vuelven indispensables …".

Se trata, pues, de aprender a aprender, de la re-creación de la empresa y del mundo de las ideas y los ideales, por parte de todos, siempre compartiendo y dialogando. En contraste con lo que usualmente hacemos, el reto consiste en convertir en obsoletas nuestras ventajas competitivas actuales, con conciencia, ejerciendo la voluntad de abandonar lo que tuvo éxito en el pasado.

De acuerdo a estos dos autores, la tercera implicación es que "los gerentes occidentales necesitan "desaprender" su antigua visión del conocimiento… poner más atención a la faceta menos formal y sistemática del conocimiento y comenzar a fijar su atención en las intuiciones, corazonadas y percepciones, altamente subjetivas, que se adquieren usando metáforas, imágenes y vivencias".

En lenguaje tecnocrático, podríamos decir que la clave está en una síntesis entre las "tecnologías duras" y las "tecnologías suaves". Pero, como lo ha expresado Myron Tribus⁽³⁸⁾, "lo más suave es lo más duro". El reto y las oportunidades son enormes, tanto en la práctica como en la teoría.

Desde otra perspectiva, Delavigne y Robertson⁽⁷⁶⁾ describen una serie de fases de aprendizaje, cuyo propósito es "articular la profundidad a la que debemos llegar para tener lo que Deming denomina conocimiento profundo". En esta serie, las fronteras entre las fases no son discretas, sino continuas. Las primeras fases han sido distinguidas de las demás porque son las fases previas, aquellas en las que no hay aprendizaje. El hilo que corre a través de las cuatro últimas fases es la obtención de conocimientos nuevos.

• 1. Ignorar los problemas

• 2. Manipular los símbolos de solución

• 3. Resolver problemas

• 4. Definir problemas

• 5. Cuestionar problemas

• 6. Adoptar un principio de aprendizaje

Algunas de las características importantes de la sexta fase son las siguientes⁽⁷⁶⁾:

• "Reconocemos la naturaleza provisional del conocimiento; comprendemos que nunca es perfecto y que está sujeto a revisión en cualquier momento.

• No esperamos que el conocimiento nuevo llegue a nuestras mentes sin esfuerzo o estudio.

• Reconocemos cada vez más la naturaleza sinergística del conocimiento.

• Hay isomorfismo en la vida y el conocimiento no está separado en compartimientos.

• Usamos pensamientos de orden más elevado, al examinar y reflexionar lo que hacemos.

• Comprendemos que los planes, procedimientos y relaciones no son más que suposiciones. No culpamos cuando los resultados difieren de las predicciones o expectativas, sino que los tomamos como oportunidades para aprender conocimientos nuevos.

• En forma intrínseca sentimos un impulso hacia la aceptación de soluciones sistémicas u holísticas y nuestra perspectiva de sistema se ha ampliado, para incluir no solamente a nuestro grupo inmediato, sino también a nuestra organización y a la comunidad. No se disminuye el valor de los individuos.

• Enseñamos no sólo en forma explícita, sino también con el ejemplo".

El arribo a esta fase de aprendizaje estará marcado en forma inevitable por cambios en nuestra forma de pensar; es decir, por manifestaciones de una transformación individual.

5.4 MAPAS PARA EL APRENDIZAJE

Cuando tenemos ante nosotros un proyecto o problema que resolver, nos proponemos un objetivo y comenzamos con fragmentos de conocimiento. Nuestro propósito y reto últimos son que lleguemos a predecir, con poca incertidumbre, las consecuencias de nuestras decisiones. La Figura 8 es un mapa que muestra que la construcción de conocimiento se puede representar como un proceso secuencial e iterativo en el tiempo. En dicho mapa, los círculos muestran el Ciclo de Shewhart o Ciclo de Deming para el aprendizaje y el mejoramiento. Deming⁽²³⁾ lo describe de la siguiente manera:

"El Ciclo PHEA. Este ciclo (mostrado en la Figura 9) es un diagrama de flujo para el aprendizaje y para el mejoramiento de un producto o de un proceso.

Paso 1. PLANIFICAR. Alguien tiene una idea para el mejoramiento de un producto o de un proceso. Esta es la etapa cero y es parte intrínseca del Paso 1. Conduce a un plan para realizar una prueba, comparación o experimento. El Paso 1 es la piedra angular de todo ciclo. Un arranque apresurado puede ser ineficaz, costoso y frustrante. La gente es propensa a pasar por alto este paso. Está ansiosa por moverse, por estar activa, por verse ocupada, por irse al Paso 2.

FIGURA 8. Construcción secuencial del conocimiento ⁽⁷⁷⁾.

La etapa de planificación puede comenzar con una selección entre varias sugerencias. ¿Cuál podemos probar? Compare los posibles resultados de las opciones posibles. De las distintas sugerencias, ¿cuál parece ser la más promisoria en términos de conocimiento nuevo o de utilidades? El problema puede consistir en cómo alcanzar una meta factible.

Paso 2. HACER. Realizar la prueba, comparación, o experimento,de preferencia en pequeña escala, de acuerdo al plan decidido en el Paso 1.

Paso 3. ESTUDIAR. Estudiar los resultados. ¿Corresponden a los deseos o expectativas? Si no es así, ¿qué salió mal? Tal vez al comienzo nos engañamos nosotros mismos y debemos arrancar de nuevo.

Paso 4. ACTUAR. Adoptar el cambio. O abandonarlo. O recorrer de nuevo el ciclo, tal vez bajo distintas condiciones ambientales, con materiales diferentes, con otra gente, o con distintas reglas.

El lector puede notar que, para adoptar el cambio, o para abandonarlo, se requiere predicción ". Con ésto, Deming reitera que el trabajo esencial de los gerentes es predecir, sus decisiones debieran estar siempre dirigidas hacia el futuro.

FIGURA 9. Un diagrama de flujo para el aprendizaje y para el mejoramiento de un producto o de un proceso ⁽²³⁾.

Podemos considerar a las Figuras 8 y 9 como mapas para nuestro aprendizaje. Desde luego, no son una receta ni una lista de cosas que hacer en forma exclusiva. Como cualquier otro mapa, son guías y no pretenden ser completos ni perfectos. Durante nuestro aprendizaje; es decir, en "el territorio", nos daremos cuenta que

estos mapas representan lo que en realidad es un campo de fuerzas simultáneas, todo ocurriendo a la vez y en distintos lugares, con diferencias de énfasis y de rapidez. Es extremadamente importante no confundir el mapa con el territorio ni hacer del mapa un fin en sí mismo.

La cultura corporativa tiene una fuerte influencia sobre la velocidad de aprendizaje. Si estamos acostumbrados a emplear rutinas defensivas, si insistimos en seguir interactuando y haciendo las cosas de la manera de siempre, a manera de protegernos contra el descubrimiento de la necesidad de cambiar, va a ser difícil que aprendamos. Tendremos temor a equivocarnos, seguiremos pensando que "el enemigo está afuera" y que son los demás los que deben cambiar y facilitarnos el proceso de aprendizaje. Seguiremos, pues, centrando nuestra atención en los acontecimientos y en los datos aislados, fuera de contexto.

En contraste, si estamos abiertos al cambio, comenzaremos a observar el comportamiento de los procesos en el tiempo y esto nos permitirá avizorar, con incertidumbre decreciente, las tendencias hacia el futuro. Luego, podemos pasar a niveles más profundos de percepción, a comenzar a establecer relaciones entre estructura y comportamiento dinámico en el tiempo, lo que nos facilita grademente averiguar dónde hay que intervenir gerencialmente para efectuar aquellos cambios estructurales que nos permitirán obtener mejores resultados en el futuro. Así, nos comenzamos a convertir en una empresa abierta al aprendizaje.