4.1 INTRODUCCIÓN

Una de las características de esta nueva era económica es que las ventajas competitivas ya no residen principalmente en el acceso a recursos naturales de bajo costo, ni en salarios bajos, ni en la aplicación de técnicas y procedimientos provenientes solamente de la tecnología y la economía. Por ello, escuchamos con frecuencia creciente en la actividad empresarial términos tales como "Brainpower", "Capital Humano", "Humanware" e "Inteligencia Emocional" y vemos, por ejemplo, que las empresas se ocupan cada vez más en capacitarse para que la gente pueda trabajar en equipo. Estas son expresiones del reconocimiento de que el trabajo productivo, en el sentido de tener mayor valor para la sociedad, incluyendo a la empresa y a sus integrantes, proviene esencialmente del conocimiento y de la motivación de todos en la empresa, trabajando juntos bajo la guía de propósitos y valores compartidos.

Son también expresiones del reconocimiento al papel sinergístico que pueden jugar las emociones y la razón. Puesto de otra manera, estamos observando un interés creciente en comprender mejor la totalidad de lo que somos, más allá de lo intelectual y de nuestro interés por las recompensas materiales. Comenzamos a explorar más a profundidad lo psicológico, que es tal vez lo menos conocido pero que también promete ser una fuente riquísima de nuevas opciones para mejorar el diseño de nuestras empresas y de nuestros sistemas gerenciales.

En el pasado, en un mundo menos cambiante y menos complejo, para que las empresas fueran competentes generalmente era suficiente cuidar la salud y la seguridad de la gente, ya que su función era ante todo seguir las instrucciones emanadas de la alta gerencia. En otras palabras, la esencia de la función gerencial consistía en sacar las ideas de las mentes de los gerentes y pasarlas a las manos de los trabajadores. Hoy, nos hemos dado cuenta que eso es insuficiente y que, para ser competentes, las empresas deben reconocer con mayor atención que las personas también tienen emociones y propósitos propios.

Entonces, si estamos de acuerdo en que actualmente las principales ventajas están sustentadas en los conocimientos, en la creatividad, en la capacidad creciente para aprender, y en la innovación, se vuelve imperativo comprender mejor la naturaleza humana y, luego, adecuar las prácticas gerenciales para facilitar y estimular, con ética de desarrollo, un campo en el que la gente tenga la oportunidad de sentir orgullo y alegría en el trabajo.

Hemos ido pasando de lo físico, mano de obra, a incluir lo intelectual y, por último, a considerar la importancia de las emociones y los sentimientos. Una de las preguntas críticas es: ¿Somos, como lo sostiene implícitamente la gerencia tradicional, fundamentalmente egoístas y por ello nuestro comportamiento está determinado por recompensas materiales? Si nuestra respuesta es negativa, tal vez entonces será mejor preguntarnos, de nuevo, como propuso Frank ⁽¹⁹⁾, ¿son las predisposiciones emocionales la fuerza impulsora del comportamiento ético y éste, cuando es sincero, nos confiere ventajas materiales?

Deming expresó de la siguiente manera la importancia de este tipo de cuestionamientos y de sus respuestas⁽⁶⁾: " La psicología nos ayuda a comprender a la gente, la interacción entre la gente y las circunstancias, la interacción entre cliente y proveedor, la interacción entre maestro y alumno, la interacción entre un gerente y su gente y cualquier sistema gerencial. Las personas son distintas entre sí. Un gerente de personas debe estar consciente de estas diferencias y usarlas para la optimización de las habilidades e inclinaciones de todos". Aquí es importante hacer una aclaración. Si bien es cierto, como dijimos en el capítulo anterior, que el mejoramiento de la calidad es en esencia

disminución de la variación, en su acepción más amplia y profunda, esta afirmación tiene un límite estricto, que es el respeto a la dignidad del individuo.

Todos somos distintos de los demás en muchos sentidos. Por ejemplo, estamos motivados intrínseca y extrínsecamente en distinto grado, buscamos con distinto énfasis diversos tipos de reconocimientos y, hasta en cosas tan aparentemente sencillas como los horarios de trabajo, todos tenemos necesidades distintas en cuánto a la flexibilidad o en cuánto al tiempo que deseamos dedicarle a continuar aprendiendo cosas diferentes.

A la vez, todos creemos tener derecho a sentir orgullo por nuestro trabajo y a que éste sea una fuente de alegría y de significado en nuestras vidas. Se trata, pues, de la búsqueda permanente del conocimiento de nosotros mismos y, como todos sabemos, esto es de lo más complejo que hay y por eso no tenemos todas las respuestas. Sin embargo,con todo y la complejidad inherente a la psicología, actualmente este es un tema que tiene implicaciones profundas para el desarrollo empresarial y, por ello, es de gran importancia que los gerentes lo tomen en consideración. Al hacerlo, adquieren importancia cosas tan poco complicadas pero con frecuencia olvidadas como, por ejemplo, escuchar con atención a la gente, para comprender mejor lo que es importante para cada individuo, aquello que lo mueve.

Margaret Wheatley comenta ⁽¹⁵⁾ que: "en teoría motivacional, nuestra atención está cambiando, de la incitación de las recompensas extrínsecas a los motivadores intrínsecos que emanan del trabajo mismo. Nos estamos reenfocando a los anhelos profundos que tenemos en nuestras vidas organizacionales por comunidad, significado, dignidad y amor. Estamos comenzando a observar las emociones fuertes que son partes de ser humanos, en lugar de segmentarnos (el amor es para el hogar, la disciplina para el trabajo) o de creer que podemos confinar a los trabajadores a papeles estrechos, como si fueran engranes en la maquinaria de producción. Al ir abandonando los modelos mecanicistas del trabajo, comenzamos a retroceder y a vernos a nosotros mismos de maneras nuevas, apreciando que somos un todo, y a diseñar organizaciones que honran y hacen uso de la totalidad de quiénes somos".

En este redescubrimiento de nuestra naturaleza y de nuestra potencialidad, nos encontramos con algunas emociones y actitudes cuya mayor comprensión es de central importancia para el mejoramiento de la calidad: la motivación, la cooperación, la competencia, el temor, la confianza, y el orgullo y la alegría en el trabajo y en el aprendizaje.

Como hemos mencionado antes, el estilo prevaleciente de gerencia está fuertemente sustentado en la doctrina del conductismo, en el lenguaje del "palo y la zanahoria". De allí las prácticas de "el empleado del mes", los bonos e incentivos financieros de acuerdo a los resultados de las evaluaciones del desempeño individual y los carteles con exhortaciones para los empleados. Ahora bien, el punto aquí no es si esto funciona o no funciona, sino más bien ¿qué es lo que se logra?

 Muchos estudiosos de este tema tan importante concluyen que los esquemas conductistas sí funcionan, y con mucha eficacia, pero lo que logran es obediencia. Entonces, si lo que deseamos es obtener la obediencia de la gente, ya tenemos la respuesta. Sin embargo, para mejorar la calidad se requiere el compromiso y el deseo de hacer las cosas, y de hacerlas bien. Si esto es lo que deseamos, los esquemas conductistas no solamente no funcionan, sino que son un formidable obstáculo. Veamos por qué, tomando como ejemplo los incentivos financieros.

De acuerdo a las investigaciones de Kohn⁽⁶²⁾,"el uso de incentivos financieros para manipular el comportamiento de una persona puede ser objetable y en última instancia ineficaz, precisamente porque reduce la psicología de la motivación humana a una rama de la economía". Kohn^(62,63) pone a consideración algunas razones por las que los programas de incentivos no funcionan:

• "El pago no es un motivador". Kohn dice que esta declaración de Deming puede parecer sorprendente, absurda inclusive, pero argumenta que no hay una base firme para suponer que, por ejemplo, doblar los salarios estimula a la gente a hacer un trabajo mejor .

• Las recompensas castigan.Las recompensas se sienten punitivas porque, al igual que los castigos, son un esfuero por manipular el comportamiento de la gente.

• Las recompensas rompen las relaciones. Los programas de incentivos, y los sistemas de evaluación del desempeño que los acompañan, reducen la capacidad de que la gente coopere, promueven la competencia y ésta es la mejor manera de destruir el trabajo en equipo.

• Las recompensas ignoran las razones. Para resolver los problemas en el trabajo, debemos saber qué los causó. Las recompensas son una pseudosolución, pues no se enfocan hacia las causas. No se requiere esfuerzo para ofrecer un bono a los empleados y esperar que los resultados se den sólos. En general, los sistemas de incentivos se usan frecuentemente como un substituto, en lugar de darle a la gente lo que necesita para hacer un buen trabajo.

• Las recompensas desestimulan tomar riesgos. La gente tiende a hacer justo lo necesario para obtener una mejor evaluación, en lugar de hacer lo que verdaderamente se necesita para hacer un buen trabajo. Por otro lado, no se reta a sí misma, sino que escoge el camino más fácil, pues esto maximiza la probabilidad de obtener la recompensa y obtenerla a la brevedad.

• Las recompensas socavan el interés. Los motivadores extrínsecos no sólo son menos eficaces que los intrínsecos, sino que reducen la motivación intrínseca. Por consiguiente, cada vez se tiene menos entusiasmo y compromiso.

 Es importante, al reflexionar sobre los argumentos de Kohn, tomar en cuenta que detrás de ellos hay una suposición implícita importante: la gente ya está recibiendo salarios dignos. Si este no fuera el caso, la mayoría de la gente hará casi cualquier cosa por dinero y hablarle de motivación intrínseca pudiera resultar no solamente ineficaz sino contraproducente. En otras palabras, los salarios dignos son un requisito previo indispensable para comenzar a construir una cultura de calidad en la empresa.

Por otro lado, no basta con argumentar por qué algo no funciona. Si la intención es contribuir a mejores prácticas gerenciales, es indispensable que se proponga algo más eficaz que lo substituya. En este sentido, Kohn⁽⁶⁴⁾ recomienda los siguientes tres pasos para suministrarle a la gente en el trabajo un medio ambiente conducente a la motivación:

Paso1. ABOLIR LOS INCENTIVOS

Pague a su gente de manera generosa y equitativa. Haga lo mejor que pueda para asegurarse que no se sientan explotados. A continuación, haga todo lo que esté bajo su poder para ayudarles a quitarse el dinero de la mente … En otras palabras, se trata de desacoplar la tarea de la compensación

 Paso 2. REEVALUAR LA EVALUACIÓN.

El uso de las evaluaciones del desempeño está basado en tres suposiciones dudosas: Primera: que el logro de alguien en su trabajo actual predice en forma confiable qué tan exitoso será en otro puesto; Segunda: que lo que alguien ha logrado es una consideración más importante,para decidir si van a cambiar sus responsabilidades y en qué forma lo harán, que el tipo de trabajo que prefiere y encuentra motivante intrínsecamente; y Tercera: que, en la medida en la que el desempeño importa, el mejor juez para evaluar es un superior y no uno mismo o los compañeros. Si nuestra preocupación prioritaria con las evaluaciones es verdaderamente ayudar a los empleados a realizar un trabajo mejor, entonces la evaluación debiera tener algunas características como: Ser una conversación en dos sentidos y no una serie de juicios. Ser un proceso continuo en lugar de un acontecimiento anual. No involucrar ningún tipo de competencia o calificación respecto a otros. Lo más importante, que no tenga que ver con decisiones acerca de compensaciones.

Paso 3. CREAR LAS CONDICIONES PARA UNA MOTIVACIÓN AUTÉNTICA.

• Colaboración. La gente puede trabajar mejor junta, debido al intercambio de talentos y recursos provenientes de la cooperación. Estará más entusiasmada al tener una sensación de pertenencia y de verse a sí misma como parte de una comunidad.

• Contenido. Como señaló Herzberg ⁽⁶⁵⁾ : "Si quiere gente motivada para hacer un buen trabajo, dele un buen trabajo por hacer". Un buen trabajo ofrece una oportunidad para hacer una tarea significativa . La mayoría de la gente que tiene oportunidad de trabajar en algo que considera importante, estará profundamente comprometida. Se trata del contenido, y no meramente del contexto del trabajo.

• Opciones. Nos podemos entusiasmar más con nuestro trabajo cuando tenemos libertad para tomar decisiones sobre la forma de realizar nuestras tareas. Lo contrario, la restricción del sentido de auto-determinación, es más notable entre menor es nuestra jerarquía. Los que realizan el trabajo menos interesante y reciben la menor compensación, deberían, por lo menos, poder tomar decisiones acerca de cómo realizar sus asignaciones. En lugar de eso, son los más estrictamente controlados.

Más aún, es común observar que esto sucede también en los niveles jerárquicos altos. Por ejemplo, aquellos gerentes que tienden a comportarse en forma más autoritaria con sus subordinados son frecuentemente tratados de la misma manera por parte de sus propios jefes.

La forma de pensar de Kohn es afín a la de Deming. Si pensamos, por ejemplo, en las enseñanzas del Capítulo 3, la gran mayoría de las evaluaciones del desempeño individual son en realidad cifras aleatorias y, lejos de evaluar al individuo, lo que realmente evalúan es en todo caso al sistema; es decir, al diseño de la empresa. Es demasiado pedir que la gente se sienta motivada cuando es etiquetada por algo que está fuera de su alcance. Por otro lado, en la misma línea de pensamiento sistémico y estadístico, las personas con alta motivación pocas veces pueden actuar en forma independiente, aunque así lo desearan, porque están interrelacionadas con todos los demás dentro del contexto de la empresa.

Cuando pensamos en falta de calidad, casi siempre se nos vienen a la mente imágenes de desperdicio y retrabajo. Sabemos que alguien paga todo este costo innecesario y que ese alguien es siempre el cliente o consumidor. Sin embargo, también casi siempre estas imágenes son de desperdicios materiales. Pero, como veremos a continuación, eso es solamente lo que se ve a simple vista.

Al respecto,Deming decía lo siguiente⁽²⁷⁾: "Se habla mucho de reducción de desperdicio. La intención de hablar así es noble, pues el desperdicio es una pérdida para la sociedad. El desperdicio nos afecta a todos. El método usual para reducir costos consiste en despedir gente. Correr gente baja los costos en el corto plazo. El efecto de mediano y largo plazo puede ser la desmoralización de la gente que permanece en la compañía. Además, la gente despedida se lleva consigo sus conocimientos y su experiencia. El mayor productor de desperdicios es el estilo actual de gerencia, el cuál causa pérdidas enormes cuya magnitud no se puede evaluar ni medir".

La gente que se queda estará atemorizada. Me puede tocar a mí en el siguiente "reajuste" de personal. Debo evitarlo a como de lugar. Es normal que todos hagamos esto, dadas las circunstancias, pero ¿qué pasa con la calidad y con el costo total de operar la empresa?

Dice William W. Scherkenbach, ex-Director Corporativo de Métodos Estadísticos en Ford Motor Company y ex-Director de Grupo de Métodos Estadísticos y de Mejoramiento de Procesos en el Grupo Buick-Oldsmobile-Cadillac de General Motors⁽⁶⁶⁾: "Los costos para los negocios, debidos al temor, son desconocidos e incognoscibles pero deben ser enormes. No estoy hablando del temor externo a una organización particular, tal como el temor a una recesión, a interferencia gubernamental o a la competencia… el temor más destructivo es el que se genera dentro de la organización como parte de la cultura diaria, temor a fallar, a perder el trabajo, a perder el bono, a perder el respeto, todos los temores que Usted ha observado (y quizás experimentado) en el trabajo".

En un estudio realizado en una empresa situada entre las 50 más grandes en la lista de la revista FORTUNE, los autores ⁽⁶⁷⁾ le preguntaron al personal si alguna vez confrontaban a los altos gerentes en relación al comportamiento de estos últimos. Una respuesta común fue que "creían que esto les llevaría a un lugar reservado en la lista de personas por despedir". Según los resultados de este estudio, la causa original del temor en el trabajo es "la naturaleza misma de la relación de empleo que existe en la mayoría de las organizaciones" … " todos los empleados, aún los de mayor antigüedad, viven continuamente con el conocimiento de que los términos y condiciones de su empleo se pueden alterar o terminar sin su acuerdo o participación. Debido a la existencia de este poder coercitivo, cualquier empleado se puede sentir obligado a tolerar comportamientos o demandas inapropiadas de cualquiera que el empleado crea que tiene la capacidad de ejercer dicho poder… mientras los empleados se enfrenten a consecuencias indeseables que no pueden resistir o influenciar, existirá el temor en el trabajo".

El temor es uno de los costos innecesarios invisibles, en el sentido de que no aparecen en las cifras de los estados financieros , más altos en que incurre con frecuencia el estilo prevaleciente de gerencia. Al no conocer la diferencia entre causas comunes y causas especiales de variación; al concebir a la empresa como un agregado de departamentos y no como un sistema; al tener una concepción pobre e incompleta de la gente; al ejercer un liderazgo basado en el mando y en el control, la gerencia tradicional ,seguramente haciendo su mejor esfuerzo, pero sin suficiente conocimiento , de hecho cultiva una atmósfera de temor haciendo cosas como las siguientes⁽⁵⁾:

• Recordándoles a los empleados qué tan costosos son.

• Clasificando y penalizando a la gente, basándose en su producción individual.

• Castigando a la gente por los errores.

• Despidiendo gente o amenazándola con despidos.

• Amenazando con usar proveedores externos para procesos que actualmente se hacen dentro de la empresa.

• Vendiendo unidades de negocios que no cumplen con los objetivos impuestos.

Ahora sabemos que el sistema causa la gran mayoría de los defectos y que, para que la gente pueda sentir orgullo y alegría en el trabajo, es importante que la alta gerencia elimine gradualmente el temor y las barreras entre los departamentos (Puntos 8 y 9 de Deming para la gerencia).

Prácticamente todas las empresas proclaman en su Declaración de Misión que "la gente es el recurso más valioso", pero demasiadas veces esta declaración no está respaldada por los hechos. Es una de las incongruencias más comunes en algunas empresas.

Delavigne y Robertson concluyen lo siguiente acerca de los efectos del temor⁽⁶⁸⁾: "Todos hemos sentido temor. Algunos tipos de temor son saludables; por ejemplo, el temor a caernos nos mantiene alejados de salientes elevadas y de precipicios, y el temor de quemarnos mantiene a nuestras manos alejadas del fuego. Pero los tipos de temor de los que hablamos aquí conducen a consecuencias enfermizas, tanto para el individuo como para la organización:

• Parálisis. Renuencia a hacer las cosas que se necesitan hacer.

• Ansiedad y tensión. Tratar de hacer el trabajo de un sistema que no funciona, atribuyendo los resultados a la suerte para evitar así la confrontación con las causas verdaderas.

• Cinismo. Un mecanismo de defensa que nace del deseo de estar en lo "correcto", o la actitud de entumecimiento en el sentido de que nada funciona ni funcionará jamás.

• Pasividad. Renuencia a preguntar o a decir "no".

En algunas organizaciones, el temor es típicamente parte del sistema intangible. Sus consecuencias pueden ser visibles o invisibles. No todos tienen la fortaleza de carácter como para permanecer indemnes ante el temor. Otras consecuencias son las siguientes:

Lo contrario del temor es la confianza. La confianza involucra la expectativa, la creencia y la predecibilidad de motivación intrínseca positiva o de comportamiento positivo".

Como hemos venido mencionando, las dos causas más importantes de los efectos del temor son trabajar bajo sistemas de evaluación del desempeño individual y luego , por consiguiente, ser considerados responsables de situaciones que están más allá de nuestro alcance. En este tipo de cultura corporativa, es extremadamente difícil que las empresas puedan lograr que la gente coopere y trabaje en equipo, y mucho menos esperar que la gente sienta orgullo y alegría en su trabajo y en el aprendizaje. Así, es difícil predecir que la empresa esté en capacidad de sobrevivir y desarrollarse en el mediano y largo plazo.

Otro efecto considerable del temor en las empresas tiene que ver con las cifras e informes que recibe la alta gerencia. Deming ⁽⁶⁾ lo expresaba así: "El temor es una invitación a que las cifras estén equivocadas. Les va mal a los portadores de malas noticias. Para seguir en el trabajo, cualquiera le puede presentar a su jefe sólo las buenas noticias. Un comité nombrado por el Presidente de una compañía reportará lo que el Presidente desea oír. ¿Se atrevería a reportar otra cosa?" Claramente, cualquier cálculo, plan o presupuesto basado en cifras equivocadas va a generar, tarde o temprano, desilusión, frustración y malas decisiones.

Desde otra prespectiva, el temor causa titubeo en las inspecciones. Como señala Neave⁽⁶⁹⁾, con frecuencia podemos observar la actitud de que "si hay duda, que pase" . En una atmósfera de temor, es comprensible que la gente pase como buenos el mayor número posible de artículos, para evitar probables señalamientos de que está haciendo un mal trabajo. Como en muchas otras situaciones, lo que prevalece es la percepción. Por ejemplo, si un inspector siente que debe alterar las cifras para evitar ser reprendido, lo hará y, desde luego, esta práctica es un obstáculo formidable contra el mejoramiento. La síntesis que de esto hace Neave es contundente⁽⁶⁹⁾: "dondequiera que hay temor, obtenemos cifras equivocadas".

El temor es también una emoción que nos inhibe para hacer sugerencias con el fin de mejorar nuestro trabajo y la empresa. ¿Cuántas veces no hemos sentido que, si hacemos sugerencias, la gerencia las podría interpretar como críticas? Para justificar nuestro silencio, imaginamos que lo más seguro era que nadie nos iba a poner atención o que tal vez la sugerencia no era tan buena después de todo. De allí el consabido consejo que muchas veces escuchamos en las empresas: "no hagas olas". Y,si esta es la actitud, ¿qué posibilidades reales tienen el trabajo en equipo y el orgullo por el trabajo? En palabras de Neave⁽⁶⁹⁾ " ¿Qué alegría o qué orgullo puede haber si uno se pregunta si lo van a ridiculizar, o si lo van a pasar por alto al momento de los ascensos, o si lo van a despedir? "

En un ambiente en el que prevalecen el temor y la desconfianza, es normal que la mayoría de la gente trate de obtener el mayor provecho personal posible. La alternativa es construir una atmósfera de confianza. En un ambiente de confianza, lo más probable es que la mayoría de la gente se autocontrole y haga uso solamente de lo que realmente necesita. La construcción de un ambiente de confianza es un cambio estructural en la cultura de la empresa; es arduo y difícil, pero precisamente por eso ejemplifica lo que realmente implica mejorar la calidad y la importancia de no esperar resultados espectaculares ni rápidos.

Estamos hablando de la necesidad de efectuar cambios pero, como todos bien sabemos, los cambios también generan temor en la mayoría de las personas. Una manera eficaz de minimizar este temor consiste en observar el Punto 14 de Deming: "Poner a todos en la compañía a trabajar para lograr la transformación" . Si nuestra intención es que realmente haya cambio duradero en la empresa, se necesita que todos los empleados sean y se sientan parte de él. Es importante, pues, involucrar a la gente, y hacerlo desde el principio, escuchándola y dándole la oportunidad de participar en el diseño de los cambios.

Una atmósfera de confianza es algo que a todos nos permite trabajar mejor; cuando sentimos que confían en nosotros, esperamos un trato justo y amable y nos comportamos de igual manera con los demás. La confianza es recíproca por naturaleza: se recibe cuando se da, es una especie de comunicación de dos vías . Como todos lo hemos experimentado, depositar nuestra confianza en los demás implica asumir riesgos, pero esta es una dificultad de mucho menor cuantía que el costo del temor y la desconfianza.

Por otro lado, como lo expresa John Whitney, Director del Centro W. Edwards Deming para la Gerencia de la Calidad, en la Escuela de Graduados en Administración de la Universidad de Columbia⁽⁷⁰⁾: "La confianza que más se necesita en las organizaciones es la confianza que se gana y luego se venera". Si vamos a hacer esto, hay que comenzar por identificar las causas de la desconfianza en las empresas. De acuerdo a Whitney, hay cinco causas, entretejidas entre sí, como componentes de un sistema⁽⁷⁰⁾:

1. La falta de alineación entre mediciones y recompensas. Algunas veces le pedimos a la gente que haga una cosa pero luego la medimos sobre alguna otra cosa que es marginal o disfuncional con respecto al objetivo.

2. La incompetencia o la presunción de incompetencia. Esta es tal vez la más costosa de todas las causas. Contratamos gente que no tiene los conocimientos o habilidades requeridas. Luego, en lugar de ayudarles a corregir sus deficiencias, los supervisamos y los inspeccionamos.

3. Falta de apreciación de lo que es un sistema. Algunos gerentes no aprecian en su totalidad el aforismo "Una cadena es tan fuerte como el más débil de sus eslabones". Si los líderes no comprenden el sistema, no sabrán en qué o en quién confiar. Y si la gente percibe la ignorancia del líder acerca del sistema, no va a confiar en él.

4. Información que no es de fiar. Cuando la información sobre la cuál se espera que actúen los gerentes es incompleta, sesgada, o equivocada, la confianza siempre estará en riesgo. La información que no es de fiar produce mecanismos de defensa, que se suman al ciclo de desconfianza y al costo inevitable para la empresa.

5. Fallas de integridad. Estoy hablando de fallas contundentes, mentir, estafar, robar. Si la confianza ha de jugar cualquier papel en la empresa, estas fallas se deben atender sumariamente y con rapidez. Los transgresores deben ser sacados de la empresa. Si las fallas de integridad se pasan por alto en cualquier lugar, la confianza quedará manchada en todos lados.

Whitney, quien no sólo es profesor de gerencia, sino además un exitoso ejecutivo empresarial, dice que comprende por qué los gerentes prácticos quieren tener soluciones lo más rápidamente posible: el tiempo es esencial. Sin embargo, señala también que las causas de los problemas "son generalmente resultados de las teorias subyacentes que guían nuestras acciones. Por consiguiente, un cambio duradero requiere un cambio de teoría. Requiere también que que seamos capaces de distinguir entre una teoría buena y una teoría mala, entre conceptos útiles y conceptos dañinos. Más aún, un cambio duradero requiere que desechemos nuestros conceptos equivocados y los reemplacemos"⁽⁷⁰⁾. Para contribuir a eliminar las causas de la desconfianza y los problemas que genera, Whitney propone la siguiente teoría⁽⁷¹⁾:

"Un negocio es un sistema complejo de partes interdependientes. Gerenciar su complejidad requiere individuos competentes que trabajen dentro de una estructura organizacional permeable, usando procesos interactivos en un medio ambiente abierto y de confianza. Cuando la evaluación del desempeño y las recompensas no reflejan la interdependencia de los componentes, y cuando el desempeño del sistema está afectado por información incorrecta o engañosa , se genera desconfianza. Esta desconfianza crea desperdicio y complejidad innecesaria. Más aún , la desconfianza diluye los esfuerzos y desvía la energía creativa del trabajo real de la empresa – diseñar , producir, vender, distribuir y cobrar por un producto o servicio que consigue y retiene clientes rentables.

A la inversa , la confianza en la equidad de la evaluación y del sistema de recompensas , la confianza en la capacidad de los colegas y de la organización, la confianza en la información que producen la organización y su gente, y la confianza en la integridad de la organización y de su gente, reducen el desperdicio y la complejidad. Cuando se tienen estas condiciones y cuando la gente en la empresa comprende, cree, y apoya gustosamente su propósito, su misión, sus valores, sus metas y objetivos, la creatividad florecerá, los costos se desplomarán, las utilidades se elevarán. Se mejora la capacidad de la organización para crecer y para sobrevivir. Se enriquece la vitalidad de la empresa y de su gente".

Para adoptar su teoría, Whitney hace las siguientes sugerencias⁽⁷¹⁾:

• Dramatice la necesidad de efectuar cambios.

• Identifique aquellos problemas que parecen nunca desaparecer.

• Identifique los síntomas de los problemas recurrentes.

• Comprenda la diferencia entre síntomas y causas aparentes.

• Comprenda las diferencias entre causas aparentes y causas reales.

• Adopte la teoría que permita trabajar sobre las causas reales.

Al irse resolviendo las verdaderas causas de la desconfianza, se irá eliminando en forma gradual el temor, e irán surgiendo poco a poco manifestaciones de orgullo y alegría. La alegría es una emoción que indica que las cosas van bien, que se ha logrado que la gente le de significado personal y trascendente a su

trabajo, que está motivada intrínsecamente para hacerlo y para hacerlo con calidad. Todos sabemos que esto es algo que no se puede imponer, ni comprar. Lo hacemos cuando estamos en un ambiente propicio y lo hacemos volutariamente.

Es natural que la alegría en el trabajo esté asociada con la satisfacción laboral. En particular, se encuentra asociada con la satisfacción intrínseca experimentada por hacer lo que se desea. Las investigaciones en el área de satisfacción laboral revelan que las experiencias afectivas de los individuos son fundamentales en el desarrollo de las actitudes hacia el trabajo. Por ejemplo, en un estudio reciente realizado con 740 trabajadores de cuatro organizaciones en la región centro-occidental de Venezuela⁽⁷²⁾, se mostró que, cuando los trabajadores derivan satisfacción intrínseca y satisfacción social de su trabajo y además están satisfechos con la forma como se supervisa el trabajo, sus comportamientos tienden a apoyar y favorecer el desarrollo y la calidad de vida organizacionales. Por otra parte, en las organizaciones donde las personas no están satisfechas en esos tres aspectos, sus comportamientos son disfuncionales, al punto que limitan y entorpecen el cambio organizacional; a pesar de estar satisfechas con el sistema de recompensas monetarias.

En palabras de Deming⁽²³⁾, "la alegría en el trabajo no proviene tanto del resultado o del producto, sino de la contribución a la optimización del sistema en el cuál todos ganan". El estilo prevaleciente de recompensas en las empresas, estando basado en la evaluación del desempeño individual, apunta en dirección opuesta.

Al efectuar cambios, hay que hacerlo con tacto y prudencia; es probable que se haya tenido tanto éxito en condicionar a las personas a comportarse en forma altamente reactiva, como si fueran máquinas, que pudieran tener algunas dificultades para funcionar eficazmente como individuos integrales, sobre todo en las fases iniciales posteriores a los cambios. Es muy importante escuchar, informar, poner el ejemplo y tener paciencia.