"Uno no descubre tierras nuevas sin consentir en perder de vista la costa antigua."

André Gide

2.1 INTRODUCCIÓN

En 1996, The Economist e IBM publicaron un reporte de investigación titulado "La Organización que Aprende"⁽²⁴⁾. Los autores realizaron una encuesta mundial, con 345 altos ejecutivos, acerca de los retos y oportunidades para lograr el éxito en una era económica basada en el conocimiento.

Los resultados de la encuesta mostraron que apagar fuegos y falta de tiempo fueron, para la mayoría de los entrevistados, los principales obstáculos para estar al día en cuanto a información y para compartir conocimientos. Dijeron que el factor más crítico para una cultura de aprendizaje era el liderazgo a través del ejemplo, por parte de la alta gerencia.

Puesto que los problemas generados con una forma de pensar no se pueden resolver si no es cambiando dicha forma de pensar, muchos gerentes en todo el mundo están capacitándose para cambiar la forma de percibir las empresas y su gestión, con el propósito de convertirlas en organizaciones abiertas al aprendizaje. Para ello, uno de los cambios importantes consiste en extender los horizontes de tiempo y espacio en la toma de decisiones, lo cuál es una de las características centrales del pensamiento sistémico.

Sin embargo, los intentos de cambio de forma de pensar no siempre son coherentes. Por ejemplo, un profesor de la Escuela de Negocios de una prestigiosa universidad definió de la manera siguiente lo que es una organización abierta al aprendizaje⁽²⁵⁾:

"Una organización abierta al aprendizaje es una organización diestra en crear, adquirir y transferir conocimiento, así como en modificar su comportamiento para reflejar el conocimiento y discernimiento nuevos."

Pero luego, recomienda que "para que los programas sean exitosos, se requiere un sistema de incentivos que favorezca correr riesgos" y afirma que el aprendizaje no se puede administrar si no se puede medir. Este pensamiento incoherente es un ejemplo de lo que Deming llamaba, con su ironía y sarcasmo característicos, su Teorema No. 2 de Deming⁽²⁶⁾: "Estamos siendo arruinados por gente haciendo su mejor esfuerzo, sería mejor que no se presentaran a trabajar". De buena fe, el autor citado arriba hace recomendaciones para que las empresas se abran al aprendizaje ¡ a la luz de los paradigmas de la gerencia tradicional, mismos que obstaculizan el aprendizaje ! Parece confundir transformación de forma de pensar con programa y, más aún, desconocer que los sistemas de incentivos sofocan el aprendizaje en equipo⁽²⁷⁾ y que en una empresa abierta al aprendizaje los asuntos más importantes para la gerencia son inmedibles, desconocidos e incognoscibles⁽²⁸⁾.

John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, estudió en años recientes más de cien compañías que intentaban convertirse en mejores empresas. Dice que "la lección más general que se puede aprender de los casos más exitosos, es que el proceso de cambio pasa a través de una serie de fases que, en su totalidad, generalmente requiere una cantidad considerable de tiempo. Saltarse etapas sólo crea la ilusión de rapidez y nunca produce un resultado satisfactorio"⁽²⁹⁾.

La segunda lección, según Kotter, es que "los errores críticos, en cualquiera de las fases, pueden tener un efecto devastador, al disminuir el momentum y negar ganancias obtenidas con mucho esfuerzo"⁽²⁹⁾. Los ocho errores críticos identificados por Kotter son los siguientes:

• "No establecer un sentido de urgencia suficientemente intenso.

•No crear una coalición guía lo suficientemente poderosa.

• Falta de visión.

• Poca comunicación de la visión.

• No quitar los obstáculos contra la nueva visión.

• No planificar ni crear éxitos de corto plazo en forma sistemática.

• Declarar victoria demasiado pronto.

• No anclar los cambios en la cultura corporativa."

 

Con su forma de pensar, Kotter está mucho más cercano que su colega al pensamiento sistémico aplicado a la gerencia. Algunos comentarios adicionales de Kotter encierran gran valor para los empresarios que desean mejorar en forma sostenida el desempeño de sus negocios⁽²⁹⁾:

• "El cambio, por definición, requiere crear un sistema nuevo, lo cual, a su vez, exige liderazgo.

• La comunicación se da en las palabras y en los hechos. Estos últimos son frecuentemente la forma más poderosa. Nada socava más el cambio que el comportamiento de individuos importantes, incongruente con lo que se dice.

•Algunas veces el obstáculo es la estructura organizacional. Los sistemas de compensación o de evaluación hacen que la gente deba escoger entre la nueva visión y sus propios intereses.

•Después de unos cuantos años de trabajo arduo, los gerentes pueden caer en la tentación de declarar victoria a la primera mejoría significativa del desempeño... Hasta que los cambios se sumerjan profundamente en la cultura de la compañía, proceso que puede tomar de cinco a diez años, los enfoques nuevos son frágiles y pueden ser regresivos".

Russell Ackoff, profesor emérito de la Escuela de Finanzas de Wharton y presidente de la firma de consultoría gerencial INTERACT, hace una crítica severa a las escuelas estadounidenses de gerencia, al expresar su forma de pensar acerca de la nueva educación para los negocios⁽³⁰⁾:

"La mayoría de las escuelas son diseminadores industrializados de información y conocimiento. Tienen poco que ver con la generación o difusión de comprensión o sabiduría... la mayoría de las escuelas han sido inconscientemente modeladas basándose en fábricas. A los estudiantes recién ingresados se les trata como materia prima llegando a una línea de producción, que los convierte en producto terminado.

Cada etapa del proceso de conversión se planifica y se programa, incluyendo recesos e inspecciones de calidad... aunque la materia prima tiene calidad altamente variable, el tratamiento es uniforme. Al proceso de producción se le considera exitoso si el producto final tiene alta demanda y se puede vender a un precio alto. El sistema inclusive les pone marcas y números de modelo a sus productos... la educación formal a todos los niveles ha sido reducida a un número de piezas discretas y desarticuladas... se usan pseudocuantificaciones y pseudocalificaciones para reflejar el concepto que el sistema tiene acerca de la cantidad y el nivel de lo que ha sido aprendido: calificaciones, créditos, diplomas y grados... a menos que los estudiantes desaprendan mucho de lo que han aprendido en la escuela, están en seria desventaja..."

Ackoff tiene la mirada justo en el blanco. Si esta forma fragmentada de pensar es obsoleta para fabricar automóviles, ¿qué podemos decir cuando se trata de la educación de personas inteligentes, creativas y todas diferentes entre sí? Para aprender una nueva concepción empresarial, del liderazgo y de la gerencia, es preciso desaprender las partes disfuncionales de las anteriores. El motivo es sencillo: el pensamiento sistémico es cualitativamente distinto al pensamiento analítico del cual surgió el estilo prevaleciente de administrar y dirigir. El reto para los gerentes es darle a ambas formas de pensar el lugar que les corresponde y este es un propósito implícito en el sistema de conocimiento de Deming.

Hacer híbridos - "ensaladas de calidad" - o intentar implantar en la gerencia tradicional aspectos desarticulados del pensamiento sistémico mediante lo que se conoce en el medio empresarial como "benchmarking" o "emulación estratégica" sólo conducirá tarde o temprano a la desilusión, a la confusión y a la inmunización de la gente en la compañía contra todo lo que tenga que ver con gerencia para el mejoramiento de la calidad.

"Benchmarking" es un concepto antisistémico que está de moda desde hace algunos años, uno de los "pudines instantáneos" contra los que advertía Deming. Uno de sus proponentes⁽³¹⁾ dice lo siguiente: "La expresión emulación estratégica recoge la esencia del concepto de benchmarking, una herramienta para desarrollar ventajas competitivas en una organización, a partir de la adaptación creativa o innovadora de las mejores prácticas existentes... benchmarking es una herramienta fácil de entender y de aplicar, a diferencia de conceptos abstractos como gerencia del cambio, innovación, creatividad, aprendizaje organizacional o reingeniería".

Sin embargo, seleccionar "la mejor práctica", sin comprender el sistema que le permite ser la mejor, equivale a copiar. En palabras de Deming⁽²⁷⁾: "Si alguien estudiara dicha compañía sin teoría; es decir, sin saber qué preguntas hacer, estaría tentado a copiar la compañía, con el pretexto de que "deben estar haciendo algo bien". Copiar es invitar el desastre". ¿Por qué estamos confundidos? ¿De dónde y por qué surgió el estilo prevaleciente de gerencia? ¿De dónde y por qué surgió el pensamiento sistémico y el concepto de empresa como un sistema social? ¿Cuáles son las implicaciones gerenciales de concebir a la empresa como un sistema social?

2.2 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE EMPRESA

Durante los últimos trescientos años, el método prevaleciente de búsqueda de la verdad ha sido el análisis, usado por los científicos durante siglos y que está basado en la creencia de que la mejor forma de aprender más acerca de algo consiste en separarlo en sus partes, conocer cómo funcionan las partes por separado y luego juntarlas de nuevo, reconstruyendo el original, para intentar comprender cómo funciona el todo.

Al continuar este proceso de separar las partes y las partes de las partes, se llega a partes pequeñas consideradas indivisibles, que fueron llamadas elementos. A esta doctrina, relata Ackoff⁽³⁾, "se le llamó reduccionismo: toda la realidad y nuestra experiencia de ella se pueden reducir a elementos indivisibles".

De esta forma fragmentadora de ver el mundo y la vida surgieron la división del conocimiento en materias (fisica, química, matemática, biología, etc.) y otras concepciones analíticas que están detrás de casi todo lo que pensamos y hacemos, por ejemplo: la Tabla Periódica de los Elementos en química, las células en biología, los fonemas en lingüística, la división de las empresas en departamentos, la división de nuestras comunidades en lugares separados para vivir, para trabajar, para estudiar y para divertirnos, las especificaciones (bueno o malo, inocente o culpable, amigo o enemigo, te quiero o te odio, cumple o no cumple con la norma, etc.), la división de los países en Estados, Provincias o Departamentos, la discusión como forma prevaleciente de conversación para tomar decisiones, etc.

Tal vez la ciencia y la tecnología sean los resultados más importantes del pensamiento analítico. Aunque son muy poderosas y constituyen en gran medida el mundo moderno en el sentido físico, todos sabemos que se pueden tener serios problemas cuando se intenta resolver solamente con ellas los problemas que involucran a la sociedad. De hecho, habiendo reflexionado un momento sobre el asunto, no es difícil concluir que en lo psicológico no hemos evolucionado, sino que seguimos siendo los mismos salvajes de hace cincuenta mil años. Como muestra, tenemos en el pasado reciente Auschwitz, Hiroshima y Nagasaki, La Plaza de Tlatelolco, Mi Lai, La Plaza de Tienamen y Kosovo.

Los problemas socioculturales son mucho más complejos que los fenómenos físicos y ya no es nada fácil separarlos en partes, ni siquiera saber si la separación o reducción son válidas. De cualquier manera, una vez identificados los elementos y conocido su funcionamiento, es necesario integrar esta comprensión fragmentada en una comprensión del todo. Fue necesario explicar las relaciones entre las partes; no sólo cómo actuaban por separado sino cómo interactuaban entre sí.

Pensando todavía en forma reduccionista, se creyó que las interacciones se podían explicar mediante relaciones sencillas de causa y efecto y que todo lo que sucedía se debería considerar como el efecto de una causa identificable. Esta forma de pensar se conoce como determinismo, una doctrina en la que nada ocurre por casualidad.

En gerencia, del reduccionismo y determinismo surgieron algunas prácticas comunes en la actualidad, como por ejemplo: buscar la causa de un problema, o la persona responsable, en el lugar y en el tiempo en que se manifestó el problema; el uso de recompensas y castigos, la evaluación del desempeño individual, poner los datos en tablas en lugar de graficarlos contra el tiempo para observar el comportamiento dinámico del sistema o proceso; tomar decisiones de empresa basándose en unos cuantos datos aislados, exhortar con lemas a los trabajadores para que produzcan con calidad, administrar por objetivos, administrar por resultados, poner relojes marcadores de tiempo para los operarios en las empresas, etc.

La Revolución Industrial fue otro resultado importante del pensamiento analítico. Fue la era de las máquinas que reemplazaron a la gente y, en ella, el trabajo también se analizó para reducirlo a elementos indivisibles repetitivos. De allí surgió la Administración Científica de Frederick Taylor, el análisis de tiempos y movimientos y el nacimiento de la carrera de Ingeniería Industrial. Entonces, la gente acabó comportándose como una máquina en el trabajo, con todas sus consecuencias de enajenación, como lo expresó Chaplin en "Tiempos Modernos", su obra magistral de 1936, tan vigente hoy como hace casi setenta años.

En la Era Mecanicista empresarial no se tomó en cuenta la naturaleza compleja del ser humano individual, quien es participante de la problemática, atribuyendo significados, infiriendo y modificando la situación según sus percepciones y emociones. Aunque todos somos diferentes, en esta Era no existía conciencia de la omnipresencia de la variación en toda organización.

Tampoco se consideró que lo especial de la naturaleza humana es que uno puede tener conciencia de sí mismo y, por ende, que puede ser libre para escoger. Es por esto que, mientras que los sistemas físicos no pueden hacer nada respecto a las predicciones que se hagan acerca de su desempeño, los sistemas sociales - empresas, gobiernos, escuelas, comunidades, etc. - sí pueden. La mera predicción subjetiva del resultado de algún acontecimiento futuro puede cambiar el verdadero resultado, ya que reaccionamos y actuamos basándonos en observaciones selectivas, supuestos, percepciones, creencias y valores. Un ejemplo común de lo anterior son las elecciones para puestos políticos.

La Empresa como una Máquina, entonces, "no contaba con atribuciones para tener un propósito propio, sino que se creía que tenía la función de servir a los propósitos de sus dueños. Su propósito principal era obtener un retorno adecuado sobre la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo. La obtención de utilidades llegó a ser concebida como la única función legítima de la empresa"⁽⁴⁾ y la gente no era sino un factor más de la producción. Ackoff⁽⁴⁾ comenta que "muchas personas siguen teniendo esta creencia", poniendo al conocido economista Milton Friedman como ejemplo y reconociendo que "es un punto de vista que está lejos de morir".

Esta visión mecanicista de las empresas ha llevado, en la práctica, a la deshumanización en el trabajo y, desde luego, a la falta de competitividad. La descripción que hace Ackoff⁽⁴⁾ es algo que todavía podemos ver en muchas empresas: "Se sabía, por supuesto, que los empleados eran humanos, pero los patrones consideraban irrelevantes sus propósitos e intereses personales. Se retenía a los empleados sólo mientras estuvieran listos, deseosos y capaces de hacer lo que los dueños querían. Cuando ya no sucedía así, eran como piezas reemplazables de máquinas, desechados y reemplazados por otros que fueran dóciles y usables. Esto era cierto inclusive para los gerentes". Dice Ackoff: "La compensación promedio para los trabajadores no era suficiente para que se aseguraran por sí mismos contra el desempleo. No es de sorprender, entonces, que muchos estaban dispuestos a trabajar bajo casi cualesquier condición y lo hacían"⁽⁴⁾.

Aunque Ackoff se refiere a empresas estadounidenses durante la segunda mitad del Siglo XIX, esta descripción lamentablemente refleja con exactitud mucho de lo que sucede actualmente en la gran mayoría de las empresas latinoamericanas.

Al finalizar la I Guerra Mundial, la concepción de empresa evolucionó, de una máquina a un organismo biológico. Siguiendo con la crónica de Ackoff, "la razón más importante para la transición fue que sus dueños no podían explotar todas las oportunidades de crecimiento de sus empresas, aún si reinvirtieran todas sus utilidades. Tuvieron que vender acciones, volverse empresas públicas y contratar gerentes profesionales. Las utilidades se vieron como un medio necesario para la superviviencia y crecimiento de la empresa y ya no como su razón de ser"⁽⁴⁾.

En esta época surgieron los términos corporación (que significa cuerpo), la cabeza (para referirse al ejecutivo en jefe), mi brazo derecho, el corazón del proceso, etc. A la gente ya no se le consideraba como partes de una máquina, sino más bien como órganos, cuya salud y seguridad debían cuidarse. Esta concepción biológica de la empresa sigue vigente en gran medida en la práctica pero, a partir de la década de los años 50, un nuevo paso evolutivo dio lugar a la concepción de empresa como un sistema social .

2.3 LA EMPRESA COMO UN SISTEMA SOCIAL

Esta es la concepción más reciente de empresa y surge en EUA al finalizar la II Guerra Mundial. Va mucho más allá de las utilidades como razón de ser y del interés casi exclusivo en la salud y en la seguridad de la gente. Amplía los horizontes de tiempo y de espacio para la toma de decisiones; el futuro es ahora parte del sistema y la gerencia de este último toma en cuenta los propósitos de grupos de interés adicionales, ya no solamente los accionistas y gerentes, sino el resto del personal, los proveedores, los clientes y la comunidad, incluyendo sus ecosistemas .

La empresa se convierte,así, en un sistema social; es decir, en "un sistema con propósitos propios, que está hecho de partes con propósitos propios y que forma parte de sistemas más grandes que también tienen propósitos propios; estos sistemas de mayor tamaño incluyen otros sistemas que tienen propósitos propios"⁽⁴⁾, como pudieran ser otras empresas, universidades, centros de investigación científica y tecnológica, gobiernos de distintos alcances, etc. Un concepto que se usa cada vez más y que ejemplifica la importancia de considerar formalmente estos suprasistemas es el de los "clusters"⁽³²⁾. En lenguaje de ingeniería de sistemas, diríamos que los sistemas sociales son un ejemplo de sistemas anidados; es decir, de sistemas dentro de sistemas, a varios niveles .

La Figura 1 es una representación simplificada de la empresa visualizada como un sistema social. Por un lado, para fines de gerencia, la empresa no "empieza" en el área de recepción de materias primas ni "termina" en el andén de embarque de producto terminado, sino que incluye a los proveedores, a los proveedores potenciales, a los clientes, a los clientes potenciales y al resto del entorno. El estudio del entorno, a su vez, incluye a los competidores, al gobierno, a la comunidad, a los ecosistemas, y al medio ambiente político, económico y social en general.

Por otro lado, si hablamos de una empresa de manufactura, el Departamento de Finanzas ya no es "El Centro del Universo", como tiende a serlo con frecuencia, sino un proceso de apoyo de extrema importancia cuya responsabilidad principal es colaborar y facilitar el camino para que la empresa sea capaz de cumplir con sus propósitos.

En empresas concebidas así, la gerencia enfatiza las interacciones entre las partes, en lugar de concentrarse, como lo hace la gerencia tradicional, en sus acciones por separado. De esta manera se ha dejado atrás el análisis de unas cuantas acciones o de resultados diarios o mensuales, vacío de perspectivas hacia el pasado o hacia el futuro. La forma de pensar de todos es predominantemente sistémica y, entonces, ya no se trata de supervisión y mando, sino más bien de coordinación, integración y sincronización. Si antes se requería un líder fuerte y carismático, ahora el líder tiene ante todo la función de escuchar y ayudar y el liderazgo es más una propiedad social; es decir, del grupo o equipo y ya no sólo de un individuo .

FIGURA 1. Un mapa de la empresa como un sistema social.

De acuerdo a Ackoff⁽⁴⁾, el propósito o misión de una empresa conceptualizada como un sistema social, debiera ser "servir a los propósitos de sus partes y a los del sistema más grande del cuál forma parte. Debe facultar a sus partes y a sus sistemas que lo contienen, para que hagan cosas que de otra manera no podrían hacer. Faculta a sus partes para participar directa o indirectamente en la selección de los medios y de los fines disponibles para las partes y ésto, a su vez, aumenta la variedad de comportamientos disponibles para ellos. Todo esto es la esencia de la democracia". Ackoff, como los visionarios Kaoru Ishikawa y Konosuke Matsushita, ven a la democracia empresarial como una vía indispensable para el desarrollo humano individual y social^{(33, 34)}.

Ha sido la última transición; de la empresa jerárquica y autoritaria a la empresa democrática, en la que la gente está facultada para actuar por su propia determinación y elección. Desde luego, para que esto sea funcional, la gente requiere educación, libertad y conocimiento multidimensional a lo largo y ancho de la empresa, que se obtiene poniendo en práctica los Puntos de Deming para la Gerencia, particularmente derribando las barreras entre los departamentos, sin temor.

En su libro sobre liderazgo, Margaret Wheatley⁽³⁵⁾ tiene mucho que decir acerca de todo ésto. Por ejemplo, que "no se requieren solamente controles, sino unos cuantos principios guía y niveles considerables de autonomía para los individuos en el sistema". Además, que en la empresa mecanicista o Newtoniana, "lo que tenemos es anarquía organizacional aliviada por momentos ocasionales de coherencia accidental". Sugiere que "debemos volvernos conocedores de cómo construir relaciones, cómo nutrir cosas que crecen y evolucionan. Todos necesitaremos mejores habilidades para escuchar, para comunicar y para facilitar grupos, porque estos son los talentos que construyen relaciones fuertes". De nuevo, manifestaciones de un movimiento de convergencia hacia el pensamiento sistémico y hacia el estilo gerencial propuesto por Deming.

En consecuencia, el propósito fundamental de las empresas vistas como sistemas sociales es el desarrollo, más que el crecimiento. Este último será, en todo caso, consecuencia del primero. Las utilidades para los accionistas son un propósito legítimo que se debe buscar satisfacer, pero ya no constituyen el propósito predominante o único.

La función social de estas empresas es producir y distribuir riqueza, generando cada vez más empleos, cada vez más productivos. Esto implica, necesariamente, un compromiso permanente con el mejoramiento de la calidad, con lo que se logran los efectos exponenciales de la famosa Reacción en Cadena de Deming⁽⁸⁾, que éste escribió en el pizarrón de todas sus reuniones con la Alta Gerencia japonesa a partir del verano de 1950:

Las implicaciones gerenciales divergen seriamente de las prácticas prevalecientes. El ideal ya no es maximizar las utilidades , sino ser cada vez más competentes, en el sentido de una capacidad creciente para satisfacer los deseos y aspiraciones legítimas de todos los grupos de interés. Con el tiempo, las utilidades serán mucho mayores que las de una empresa mecanicista o biológica, pero el tiempo de espera también será mucho más largo, debido a los retrasos no lineales entre causas y efectos que caracterizan a todo sistema social real .

Las concepciones de empresa se reflejan en los temas principales que ocupan a los gerentes en su trabajo cotidiano. Mientras que en gerencia tradicional los temas predominantes son los de la economía y los de la tecnología, en la empresa como un sistema social el campo de acción gerencial se amplía, para incluir dos grandes temas adicionales: los de la ética y los de la estética. En el primer caso hay datos, información y conocimiento; en el segundo hay, además, comprensión y sabiduría, parte de las " cifras invisibles " que para Deming eran más importantes que las cifras numéricas. 

Ackoff ⁽⁹⁾ describe así la importancia de la sabiduría: " la producción de sabiduría … es principalmente una función de la ética y de la estética porque su contribución esencial al progreso humano es la inserción de valores en la toma consciente de decisiones … la sabiduría amplía el foco de la toma de decisiones, de la eficiencia a la eficacia. Aumenta el rango de las posibles consecuencias que se toman en cuenta para tomar una decisión y aumenta el periodo de tiempo que se contempla para las posibles consecuencias. Al tomar en cuenta tanto consecuencias de largo plazo como de corto plazo, previene que se sacrifique el futuro en aras del presente " .

Debido a lo anterior, estamos conscientes de que es mejor hacer mal las cosas correctas que hacer bien las cosas incorrectas. Lo primero es una gran oportunidad para aprender y nos conduce a la eficacia, mientras que lo segundo nos lleva a mejorar la calidad de lo que no debiera existir, a instituir con eficiencia la disfuncionalidad en nuestras empresas y en otros sistemas sociales.

En todos nuestros países podemos encontrar empresas que comprenden la importancia de integrar valores a su forma de actuar. Sin embargo, para la gran mayoría de las empresas, la estética empresarial sigue siendo un tema prácticamente desconocido, elusivo y hasta sospechoso, como lo era la ética hasta hace algunos años .

Una de las consecuencias importantes de apreciar que la empresa es un sistema social es la integración del trabajo, el aprendizaje y la diversión en un todo coherente. Hágase la siguiente pregunta para apreciar el grado de integración en su empresa ⁽³⁶⁾

Si su respuesta es cualquier cosa diferente a "seguiría viniendo a trabajar como si nada hubiera cambiado ", entonces en su empresa hay grandes áreas de oportunidad para el mejoramiento de la calidad y para el desarrollo de todos los grupos de interés que se ven afectados por el comportamiento de la empresa.

Podemos considerar aquí algunas implicaciones importantes que tienen las distintas concepciones de empresa, en lo que concierne a la declaración de misión. Aunque existen casi tantas definiciones de misión como autores que tratan el tema, casi todas encierran dentro de su significado el propósito o razón de ser de la empresa. Por ejemplo, para Ackoff ⁽³⁷⁾ , " la misión es un propósito muy general que puede dotar de un sentido de propósito a todos en una organización y a todo lo que hacen. Una misión puede movilizar a una organización a la acción concertada … hacia una visión deseada con vehemencia de algo , acompañada de un compromiso para su realización " . Deming añadiría que también debe ir acompañada de un método para alcanzarla .

¿Cuántas veces hemos visto en empresas declaraciones de misión que exhortan a ser las más grandes o las más rentables? Estas son declaraciones de crecimiento, no de desarrollo. Como dice Ackoff ⁽³⁷⁾ , " tal misión rara vez inspira más que a unos cuántos ejecutivos y gerentes quienes, en la mayoría de los casos, serían los principales, si no es que los únicos beneficiarios de trabajar para alcanzarla. El crecimiento puede ser una misión de los gerentes o de los accionistas, pero rara vez lo es para los demás … por lo que no es una misión organizacional " .

Esto nos conduce a una conclusión muy interesante. Si partimos de la premisa de que la misión debe contribuir al sentido de pertenencia de la gente, así como a darle coherencia y armonía al esfuerzo de todos, ¡ sólo tiene sentido hablar de misión si la empresa es, en la práctica, un sistema social !

Por el contrario, si la empresa es una máquina o un organismo biológico, lo mejor sería no hablar de misión pues resultaría contraproducente o, en el mejor de los casos, sería solamente un ejercicio superficial y falaz en relaciones públicas, que restará credibilidad a la alta gerencia y hará que los demás se desmoralicen.

Myron Tribus ⁽³⁸⁾ sugiere algunas reflexiones y pruebas para estudiar una declaración de misión: " Al reflexionar sobre el propósito de una compañía, comience con la pregunta : Si la compañía desapareciera mañana, ¿a quién le importaría? La gerencia debe recordar que la declaración de propósito de la empresa tiene varios clientes. Estos son, en orden de importancia, los siguientes :

- La gente que trabaja en la compañía

- Los empleados potenciales

- Los clientes potenciales

- Los proveedores potenciales

- Los inversionistas potenciales

Hay dos pruebas que son útiles para examinar una declaración de propósitos:

1. ¿Sirve realmente como guía para la gente que está dentro del sistema? ¿Puede visualizar la gente cómo ponerla a prueba? ( ¿Cómo lo averiguará Usted? )

2. ¿Hace que la gente quiera hacer negocios con Usted, como clientes, proveedores o empleados? ( ¿Cómo lo sabrá Usted? )"

2.4 EMPRESAS Y OPTIMIZACIÓN

En la empresa como un sistema social, el potencial de desarrollo y crecimiento es mucho mayor, pero también lo es el reto para los gerentes. Ya no hay una sola forma correcta de hacer las cosas, sino que la empresa y sus procesos de todo tipo se pueden visualizar de muchas maneras, como reflejo natural de la diversidad y de la autonomía de todos. Un ejemplo sencillo pero poderoso de esta transformación es una naranja ⁽³⁹⁾ . Si partimos una naranja por la mitad, de arriba hacia abajo, vemos dos segmentos separados por una tira blanca enmedio; por otro lado, si partimos la misma naranja por la mitad con un corte transversal al anterior, lo que vemos es un número mucho mayor de segmentos triangulares cuyos vértices convergen en el centro. Es la misma naranja, pero son dos formas distintas de visualizarla.

Una empresa puede ser visualizada de un número muy grande de formas y en esta diversidad reside la riqueza potencial para su adaptabilidad a un mundo cambiante. Ya no se cree , como antes, que hay una sola manera correcta de conducir a la empresa. Sin embargo, la empresa debe tener un propósito; es decir, un juicio de valor, libre, que le da identidad y razón de ser, que incluye planes para el futuro y que debe ser comprendido claramente por todos los grupos de interés antes mencionados.

Deming recomendaba ⁽⁴⁰⁾ que el propósito de una empresa debiera ser que en el futuro todos ganen. No sólo abogaba por el pensamiento sistémico sino que centraba la razón de ser de la empresa en las personas, individuos diferentes todos entre sí pero con un deseo intrínseco por aprender, mejorar, servir a los demás y sentir orgullo y alegría por su trabajo. De aquí se desprende que toda empresa que no está orientada al desarrollo de todos, está condenada a la suboptimización de bajo nivel, a lograr mucho menos de lo que pudiera lograr y, en consecuencia, a facturarle a la sociedad enormes costos innecesarios. Esto último, a su vez, la condena a no sobrevivir en el largo plazo.

Myron Tribus ⁽¹¹⁾ nos recuerda algo muy importante que muchas veces pasamos por alto: "en procesos reales de manufactura, lo que realmente se logra es solamente una pequeña fracción de lo que se podría hacer. Los límites teóricos de la capacidad productiva son mucho mayores de lo que sucede en le realidad. Si se supone que las eficiencias productivas del futuro serán las mismas que las del pasado, las predicciones acerca del futuro tendrán tanto sentido como conducir un automóvil por la carretera, guiándolo mirando la línea amarilla en el espejo retrovisor". No es de sorprender, entonces, que la vida media de las empresas sea del orden de la mitad de la esperanza de vida de un individuo ⁽⁴¹⁾ , aunque hay algunas que viven más de setecientos años, debido a su capacidad , siempre en renovación, de anticipar los cambios y adaptarse ⁽⁴²⁾.

Algunas consecuencias de la gerencia para la optimización, basada en el mejoramiento permanente de la calidad, son las siguientes ⁽⁴⁰⁾ :

1. El futuro es parte del diseño del sistema y la preparación para el futuro incluye aprendizaje permanente para todos.

2. La frontera del sistema, para fines de gerencia, es un juicio de valor; se puede trazar alrededor de una sola empresa, o de un sector industrial, o de un país, etc. Entre mayor sea el horizonte de espacio, mayores serán los beneficios de la optimización, pero el reto gerencial se vuelve exponencialmente más complejo.

3. Un sistema incluye a los competidores . Los esfuerzos conjuntos con el fin de ampliar el mercado y cubrir necesidades hasta hoy insatisfechas, contribuyen a mejorar la calidad de vida para todos. Un ejemplo común de ésto sería, por ejemplo, la publicidad genérica para el consumo de productos lácteos en un país.

4. La visualización de las empresas como sistemas sociales nos permite aprender. La gente no sólo sabe cuál es su trabajo sino, además, cómo interactúa con el de los demás y cómo contribuye a lograr el propósito de la empresa. Así, la gente tiene un sentido de pertenencia y de propósito, que contribuye a que sienta orgullo y alegría por su trabajo.

5. Se comprende que, en general, causas y efectos están separados tanto en el tiempo como en el espacio . Por ejemplo, la única evidencia inmediata de la capacitación es su costo, que se puede medir pues genera un asiento contable. El efecto, mayores y mejores conocimientos, se da a lo largo de meses y años y a través de las barreras interdepartamentales ; no se puede medir. Así , al capacitar a la gente , los gerentes se guían , correctamente , por una teoría y no por resultados, normalmente financieros y de corto plazo.

6. Al existir conciencia de la importancia de la interdependencia y de las interacciones, los gerentes comprenden que tienen la responsabilidad de eliminar las barreras contra la cooperación y resolver a fondo los conflictos entre departamentos.

7. La división de una empresa en " centros de costo " o " centros de utilidades" es una práctica común basada en la suposición, implícita , de que el óptimo de la empresa no es sino la suma algebraica de los óptimos de estos centros. Ahora se comprende que esta suposición es falsa y que la división obstaculiza el desarrollo de la empresa , causando pérdidas de magnitud desconocida e incognoscible.

8. Tener lo mejor de todo no es suficiente . Una empresa puede tener el mejor diseñador, el mejor ingeniero , el mejor contador, la mejor tecnología , etc., pero si estos componentes no trabajan juntos como un sistema , si no encajan , ni siquiera se puede decir que tenemos una empresa y este agregado será devorado por la competencia, tarde o temprano.Un buen ejemplo de lo anterior es un automóvil ⁽⁴³⁾: si queremos construir un automóvil a partir del mejor motor (Rolls Royce), de la mejor transmisión (Mercedes Benz), de la mejor batería (Buick),etc.,ni siquiera tendremos un automóvil . Lo importante es que los componentes puedan trabajar juntos, no que sean los mejores por separado.

9. Toda acción de cooperación es de beneficio para todos los que colaboran.Todos ganan. Algunos de los ejemplos más comunes son el sistema métrico, las luces verdes, amarillas y rojas de los semáforos , el licenciamiento de productos y procesos entre empresas , los congresos y publicaciones donde todos comparten nuevas teorías, métodos y resultados;las vías del ferrocarril, todas de la misma medida, la corriente eléctrica de 110 Voltios/60 Hertz, los husos horarios basados en la hora del meridiano de Greenwich, las pruebas inter - laboratorios,los sistemas de calibración y normalización,etc. Imaginemos, por ejemplo,que cada país tuviera sus propios códigos de luces para los semáforos ... el caos sería indescriptible.

10. Entre mayor sea el grado de interacción entre componentes , mayor será la necesidad de que exista comunicación y cooperación inmediatas entre ellos. Decía Deming ⁽²⁶⁾ : "en un equipo de boliche,el grado de interdependencia es bajo, cada jugador puede actuar como prima donna, ejecutando sus propios solos ; en una orquesta, el grado de interdependencia es alto y yo diría que en una empresa hay más interdependencia que en una orquesta". De hecho,en un mundo tan cambiante tal vez una metáfora más apropiada para la empresa es el conjunto de jazz; todos actúan con autonomía, libertad y soltura, pero se escucha música y no ruido.

11. La obligación de un componente es contribuir lo mejor al logro del propósito de la empresa y no maximizar su propia producción , ventas o utilidades . Para que el desempeño de la empresa sea óptimo, es probable que se requiera que algunos de sus componentes sean subóptimos . Por lo tanto, la evaluación del desempeño individual tiende a destruir la empresa ; lo menos que hace es mantenerla en un estado permanente de suboptimización de bajo nivel.

La evaluación del desempeño individual es una forma más de intentar obtener calidad mediante inspecciones. Pero para entonces ya es demasiado tarde. Esta práctica es un reflejo de un pensamiento predominantemente analítico; lineal y fragmentado. Se pretende así que el desempeño es atribuible casi enteramente al individuo, despreciando la contribución de las múltiples interacciones de todo tipo, entre el sistema y la gente.

Dichas evaluaciones no solamente son inservibles para predecir el desempeño de cualquier persona en el futuro, bajo condiciones

que difícilmente alguien se atrevería a pronosticar, sino que causan desmoralización y humillación en la mayoría de los casos.

En contraste, al pensar en forma sistémica, reconocemos que el desempeño de cualquier individuo se debe más bien al resultado de la suma de dos clases de contribuciones, las del individuo actuando por sí mismo y las que resultan del individuo interactuando con el resto de la gente, con la cultura corporativa, con los métodos, procedimientos, materiales, medio ambiente físico y psicológico y maquinaria y equipo. Podemos representar esto de la siguiente manera:

D_i = P_i + ( P_i S ) 

donde:

D _i = resultado de la evaluación del desempeño individual.

P_i= contribuciones debidas al individuo por sí mismo.

( PiS ) = resultado integral de un gran número de interacciones,de todo tipo y cambiantes en el tiempo, entre el individuo y el sistema .

Para la gerencia tradicional,D_i = P_i  Sin embargo, para Juran⁽⁴⁴⁾ este término solamente representa el 15% y, para Deming⁽²⁷⁾, tan sólo el 6%. Las implicaciones son sumamente importantes, independientemente de si uno se inclina por las conclusiones de Juran o por las de Deming. Lo que esto realmente significa es que, con los métodos de la gerencia tradicional, la gran mayoría de las decisiones basadas en las evaluaciones del desempeño individual están equivocadas.

Si el término predominante es el de las interacciones con el sistema, las acciones gerenciales más eficaces son aquellas cuyo propósito es mejorar el sistema. Puesto que en toda empresa jerárquica los medios y la autoridad para efectuar cambios estructurales en el sistema están concentrados en unos cuántos altos gerentes, éstos se convierten así en los principales responsables del desempeño de la gente y, por ende, del desempeño de la empresa.

En otras palabras, todos en la empresa pueden y deben contribuir al mejoramiento, pero la alta gerencia no puede abdicar a su igualmente alta responsabilidad. De allí que Tribus ⁽¹³⁾ describa la situación de la siguiente manera: " La gente trabaja dentro del sistema. Los gerentes deberían trabajar sobre el sistema, para mejorarlo, con la ayuda de todos".

2.5 LOS FLUJOGRAMAS DE DESPLIEGUE DE MYRON TRIBUS

Los Flujogramas de Despliegue ⁽⁴⁵⁾ son una herramienta sencilla, pero poderosa, que permite al personal de todos los niveles en la empresa visualizar la organización y sus procesos como un todo, sin que las jerarquías sean una limitación. Con ella, los gerentes se interesan con más facilidad en el mejoramiento de la calidad, al comprender mucho mejor las interacciones de la gente con su trabajo y con la cultura corporativa .

En contraste con los Organigramas, que son esencialmente mapas de la distribución de poder, los Flujogramas de Despliegue son mapas visuales de las interacciones entre la gente, las operaciones, las decisiones y los documentos, a través de las fronteras interdepartamentales .

A diferencia de los tradicionales Manuales de Políticas y Procedimientos, que tienden a ser voluminosos y son necesariamente lineales y fragmentados, los Flujogramas de Despliegue equivalen a un idioma con unos cuántos ideogramas que permite ver, en una hoja generalmente, cómo encaja el trabajo de cualquier persona con el proceso como un todo, cómo afectan a todos las decisiones tomadas por alguien y cuál es el impacto en el desempeño del sistema. Se pueden describir como mapas bidimensionales, en los que una coordenada es la gente, los protagonistas del trabajo en la empresa, y la otra son símbolos muy similares a los que se usan en ingeniería química o en computación.

Es una herramienta sustentada en el pensamiento sistémico, que enfatiza la atención en las interacciones, más que en las acciones por separado. Además, en un mismo flujograma se mantiene un grado similar de detalle y, si se desea más detalle de uno de los subprocesos, éste se describe en otro flujograma y así sucesivamente. Nos permite describir con facilidad el concepto de sistemas anidados, sistemas dentro de sistemas, con distinto grado de alcance y profundidad .

Más aún, estos flujogramas se elaboran en equipo, lo que facilita la integración de la gente, el diálogo , la construcción de una visión compartida y de un mapa mental colectivo del proceso. Así pues, son un campo para el aprendizaje organizacional y para el mejoramiento de la calidad, en un ambiente libre de temor. Tienen dos usos principales:

a) Mejoramiento de procesos actuales. Si su empresa está involucrada en un esfuerzo de mejoramiento continuo , de certificación o de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control (HACCP) en la industria alimentaria, siempre el primer paso recomendado es hacer un mapa del proceso actual. Los Flujogramas de Despliegue son la mejor herramienta que se conoce para este propósito .

Al estudiar juntos el flujograma, podremos observar dónde hay actividades innecesarias o redundantes,dónde hay burocracia excesiva, cuál es la complejidad real de actividades que se suponía que eran sencillas ; cuáles son los puntos de alto apalancamiento, aquellos en los que , al intervenir y hacer pequeños cambios, se pueden obtener resultados que sean significativamente mejores, a quién más pudiera ser importante involucrar, etc.

b) Diseño idealizado de procesos nuevos. Si su empresa desea diseñar un proceso no existente o si desea hacer un rediseño idealizado de un proceso existente , esta es una herramienta práctica y eficaz.Para esta aplicación, el Dr. Tribus sugiere usar , además ⁽⁴⁵⁾ , un Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espinas de Pescado a la inversa , para propiciar la expresión de la creatividad del personal en cuanto a la aportación de ideas para que el nuevo proceso resulte, en la práctica altamente eficaz.

El trabajo en sí de hacer un flujograma de despliegue es una valiosa experiencia de descubrimiento. Generalmente, por primera vez nos damos cuenta de que existe mucha información que no se refleja en el Manual de Políticas y Procedimientos y, por otro lado, el enfoque sistémico de la herramienta permite una reestructuración guiada por el proceso mismo, en cada uno de sus etapas o pasos, sin dejarnos engañar por el desempeño aislado de los distintos departamentos o personas .