"Colonia. Una colonia es una nación
que vende materias primas y compra bienes
manufacturados"
W. Edwards Deming *
(1900-1993)
1. 1 INTRODUCCIÓN
Estamos inmersos en un profundo debate
acerca de nuestro futuro, viviendo una de las transiciones
más dificiles de nuestra historia. Ante la complejidad y
la incertidumbre, nuestras organizaciones y nuestros
dirigentes parecen estar sumergidos en un mar de confusión
y desesperación. Frente a esta crisis, dirigentes de
distintos sectores de nuestra sociedad proponen soluciones
diversas. He aquí una lista parcial:
• que todos rindan cuentas
• que todos hagan su mejor esfuerzo
• campañas de reducción de costos
• tecnología de punta
• bonos de productividad al desempeño individual • más
privatizaciones
• más impuestos
• menos impuestos
• más empréstitos
• menos empréstitos
• más inversión extranjera
• tratados de libre comercio
• despidos de personal
• casinos
¿Funcionarán estas respuestas por sí solas? ¿De dónde y
por qué surgen respuestas de este tipo?
* Pronunciado por el Dr. Deming en una de sus
conferencias. Reproducido con autorización del W. Edwards
Deming Institute.
Este tipo de respuestas muestra, además
de buenas intenciones, una tendencia notable hacia la
sobresimplificación de los problemas y hacia la búsqueda
de panaceas. En lugar de hacer cambios estructurales en
los sistemas, para mejorarlos, con demasiada frecuencia
nos volcamos hacia los eufemismos, las modas y la
publicidad, convirtiéndonos muchas veces así en artistas
de la manipulación de los símbolos de la solución.
Por ejemplo, actualmente es común
encontrar que se asignan grandes recursos a intentos
fallidos por salvar a banqueros de su propia incompetencia
y, cuando todo falla, la pseudosolución es convertir la
deuda bancaria en deuda pública. Al mismo tiempo, en
muchos de nuestros países el campo está olvidado y nuestro
destino económico parece depender de los vaivenes de la
especulación financiera.
W. Edwards Deming decía, refiriéndose a
empresas de Estados Unidos de América, que "estamos siendo
arruinados por gente haciendo su mejor esfuerzo; sería
mejor que no se presentaran a trabajar" (1). Lo
mismo podríamos decir de muchas de nuestras organizaciones,
con todo y el sarcasmo e ironía características de la
manera de enseñar de Deming.
En un conocido estudio acerca de los
probables conflictos económicos du-rante el próximo siglo,
se reconoce que: "en una economía global, el trabajador
tiene dos cosas que ofrecer: conocimientos prácticos o la
disposición de trabajar a cambio de salarios bajos"... y
que "en el Siglo XXI, la educación y las habilidades de
los trabajadores terminarán siendo el arma competitiva
dominante" (2). De acuerdo, pero, para que esto
llegue a ser realidad, un requisito previo indispensable
es la re-educación de los gerentes.
¿Qué clase de países queremos llegar a
ser? Una colección gigantesca de empresas maquiladoras,
donde nuestra "ventaja competitiva" sea los salarios cerca
de diez veces menores que en otros países? Si estamos de
acuerdo en que la principal ventaja competitiva sostenible
es el conocimiento, tenemos un serio problema y, a la vez,
un enorme reto y una gran oportunidad. Se requiere una
transformación; el estilo prevaleciente de la gerencia se
ha vuelto disfuncional en el mundo actual de los negocios.
Por ejemplo, el personal no se
considera como aspecto clave para la supervivencia de la
organización. Lester Thurow(2) hace una crítica
severa, expresándolo así: "la adquisición de conocimientos
prácticos es una responsabilidad individual y las empresas
existen para mantener bajos los salarios. Los trabajadores
son simplemente un factor más de la producción, para ser
contratados o rentados al costo más bajo posible, tal y
como se compran materias primas o maquinaria. Los
trabajadores no son miembros del equipo. Las relaciones de
adversario entre los obreros y los patrones son parte del
sistema".
Este estilo de gerencia está sustentado
esencialmente en concepciones del Siglo XIX, al que
Russell Ackoff (3) denomina "La Era de las
Máquinas". En esta concepción, el mundo y las
organizaciones son como mecanismos de reloj, exactamente
predecibles, y su método básico de búsqueda de
conocimiento es el análisis, el estudio de las partes por
separado.
Así, de la Revolución Industrial surgió
lo que ha sido llamado La Empresa como una Máquina: "las
empresas... como todas las máquinas, no contaban con
atribuciones para tener un propósito propio, sino que se
creía que su función era servir a los propósitos de sus
dueños. Su propósito principal era obtener un retorno
adecuado sobre la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo.
La obtención de utilidades llegó a ser concebida como la
única función legítima de la empresa"
(4). Como podemos constatar, ésta es una
creencia que aún sigue vigente en muchas empresas.
Aunque la concepción de empresa ha
evolucionado considerablemente en los últimos cien años,
la mayoría de nuestras empresas, escuelas y gobiernos
siguen siendo organizaciones basadas substancialmente en
la concepción mecanicista. En general, a las personas se
les considera como instrumentos vivientes cuya tarea
principal consiste en cumplir las órdenes de sus jefes.
De esta concepción deshumanizante
provienen algunos términos que aún usamos, tales como mano
de obra (te contrato por tu fuerza bruta y no tienes
derecho a pensar), empleados de confianza (los demás no
son merecedores de la confianza), recursos humanos (estamos
en la misma categoría que el dinero, la energía y la
maquinaria) y mercado laboral (en la vida laboral somos
esencialmente una especie de mercancías para ser compradas
y vendidas).
Esta forma de pensar y actuar
trasciende las empresas y la encontramos por igual en el
sistema educativo y en el aparato gubernamental. Una vez
que reflexionamos, vemos que no podría ser de otra manera,
pues nuestras formas de pensar determinan cómo diseñamos y
operamos todas nuestras organizaciones.
Así pues, nuestras organizaciones están
diseñadas, así sea involuntariamente, para la
suboptimización de bajo nivel. Esta es una de las causas
del subdesarrollo, aunque en nuestra ceguera muchas veces
insistimos en que todo es cuestión de meterle dinero a los
problemas y pocas veces comprendemos que el apalancamiento
reside en mejorar nuestras formas de pensar. Todas las
concepciones de empresa fueron visionarias en su época,
pero el mundo ha cambiado. El signo distintivo de nuestra
era es el cambio incesante y acelerado. Aferrarnos a lo
que nos sirvió en el pasado se ha vuelto disfuncional y es
un inhabilitador del aprendizaje. Vivimos en una nueva era
económica y ha llegado la hora de cambiar el paradigma de
la gerencia, por uno mejor.
Algunos discípulos de Deming han descrito de la
siguiente manera el cambio de paradigma: (5)
• Se debilitó severamente la certeza acerca de nuestro
conocimiento de la realidad. Lo que resta es teoría,
apoyada por un grado relativo de creencia.
• Se debilitó severamente la causalidad, la habilidad
de decir conclusivamente que el efecto "y"
fue causado por el factor "x".
• Se admitió la no linealidad de la dinámica de los
sistemas.
• La naturaleza del conocimiento cambió, de ser
absoluta a ser probabilística o estadística.
• Se admitió que la variabilidad, la aleatoriedad y la
complejidad son inherentes a todos los procesos.
• Ya no es posible suponer la repetibilidad de los
procesos, debido a la variabilidad inherente y a la
naturaleza local y cambiante del conocimiento.
• Puesto que la información más
importante no solo es desconocida sino incognoscible,
debido a la variabilidad y a la incertidumbre, los
procesos se pueden mejorar, pero nunca optimizar".
El último punto se refiere a la
optimización estricta; es decir, a un estado inmejorable.
Dada la omnipresencia de la incertidumbre y la variación,
aún si fuera posible alcanzar dicho estado inmejorable,
¡no tendríamos la suficiente información para darnos
cuenta! Sin embargo, en este libro nos referiremos al
término optimización no en su acepción estricta, sino a su
significado como un proceso permanente de búsqueda,
aprendizaje y cambios estructurales cuyo propósito es el
mejoramiento continuo de la empresa y de su desempeño.
De manera que la concepción gerencial tradicional es un
cadáver insepulto, más no así sus seguidores. Continuamos
teniendo la tendencia a ver el mundo como era antes, casi
predecible y con cambios lentos y esporádicos. Todavía
insistimos en que la competencia va a resolver los
problemas de la sociedad y en que, si tan solo todos
hicieran lo que se les dice que hagan, la situación
mejoraría. A pesar de que al pensar así confundimos causas
con efectos, causalidad con casualidad, inteligencia con
instrucción, desarrollo con crecimiento, personas con
instrumentos biónicos, interacciones con acciones,
compromiso con obediencia, motivación con supervivencia,
interdependencia con independencia, equipo con grupo,
diálogo con discusión y liderazgo con mando y control .
Todas las propuestas de respuestas que
escuchamos serían eficaces en el pasado, en un mundo que
ya no existe. ¿A dónde nos llevará nuestra ignorancia
colectiva?
¿Habrá alguien que no está haciendo su
mejor esfuerzo? Para salir de la crisis, se requiere una
transformación. Afortunadamente, el camino ha sido
señalado y recorrido en muchas empresas y en muchas
culturas nacionales. Sin embargo, hay que dar de sí mismo
para lograr la transformación; es importante darnos cuenta
que nadie nos puede transformar, sino solamente crear las
condiciones para que nosotros mismos lo hagamos.
1.2 UN SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO
Deming llamó tiranía al estilo
prevaleciente de gerencia y afirmó que éste "debe
experimentar una transformación" y que "la transformación
requiere conocimiento profundo". Lo que Deming llamó
Conocimiento Profundo es un sistema, que "suministra una
lente. Suministra un nuevo mapa de teoría con el cual
comprender y optimizar las organizaciones en las que
trabajamos"(6). Como todo acercamiento nuevo a
la realidad, el sistema de Deming con frecuencia confunde
al comienzo, debido a su aparente simplicidad, por lo que
la constancia de propósito y la visión de largo plazo son
esenciales para tener éxito.
La transformación del pensamiento
gerencial y de las empresas es una transformación social.
Sin embargo, no puede haber transformación social sin
transformación individual y es por ello que el primer paso
es la transformación del individuo. Esta transformación es
discontinua, como un despertar, y surge de la comprensión
del sistema de conocimiento.
El individuo, transformado, dice Deming(6),
"percibirá un nuevo significado de su vida, de los
acontecimientos, de los números, de las interacciones
entre la gente. Una vez que el individuo comprenda el
sistema de conocimiento profundo, aplicará sus principios
en todo tipo de relaciones con otras personas. Tendrá una
base para juzgar sus propias decisiones y para transformar
las organizaciones a las que pertenece".
Deming describe su sistema de conocimiento en cuatro
partes, interrelacionadas entre sí:
• Apreciación de lo que es un sistema
• Conocimiento acerca de la variabilidad
• Teoría del conocimiento
• Conocimiento acerca de la psicología
Enfatizó que no se necesita ser una
eminencia en ninguna de las partes del conocimiento
profundo para comprenderlo y aplicarlo. Sus famosos
catorce puntos para la gerencia son, como él mismo lo
expresó, una consecuencia natural del sistema de
conocimiento profundo, para transformar el estilo actual
de gerencia en uno orientado a la optimización.
Dicho de otra manera, los 14 Puntos de
Deming también son un sistema, un patrón de conceptos
coherentes. Estos conceptos se irán comprendiendo mejor a
medida que se avance en la lectura del libro, hasta
terminar de leerlo. El patrón se irá desenvolviendo
gradualmente.
Es importante tomar en cuenta, antes de
practicar los 14 Puntos, que no habrá resultados
perdurables a menos que se practiquen todos. Es mucho más
eficaz avanzar lentamente practicando el sistema completo,
que avanzar mucho solamente en una o varias de sus partes,
pues el desarrollo y el crecimiento de una empresa como un
todo estarán determinados por su proceso más lento, y no
por su proceso más rápido.
LOS 14 PUNTOS DE DEMING PARA LA
GERENCIA (7)
1. Crear constancia de propósitos
para el mejoramiento de productos y servicios, con el
fin de llegar a ser competentes, de permanecer en el
negocio y de crear empleos.
2.Adoptar la nueva filosofía. Estamos
en una nueva era económica. La gerencia occidental debe
despertar ante el reto, debe aprender sus
responsabilidades y debe asumir el liderazgo para el
cambio .
3.Dejar de depender de las
inspecciones para alcanzar la calidad. Eliminar la
necesidad de las inspecciones masivas, comenzando por
construir la calidad en el producto.
4.Terminar con la práctica de otorgar
contratos sobre la base del precio. En lugar de eso,
minimizar el costo total. Moverse hacia un solo
proveedor para cualquier artículo dado, sobre la base de
una relación de lealtad y confianza en el largo plazo.
5.Mejorar constantemente y para
siempre el sistema de producción y de servicio, para
mejorar la calidad y la productividad y así bajar los
costos constantemente.
6.Instituir la capacitación en el
trabajo.
7.Instituir el liderazgo. El fin de
la supervisión debiera ser ayudar a la gente, a las
máquinas y a los dispositivos para hacer un mejor
trabajo. La supervisión de los gerentes y la supervisión
de los trabajadores de producción necesitan una revisión
a fondo.
8.Eliminar el temor, de tal forma que
todos puedan trabajar eficazmente para la compañía.
9.Derribar las barreras entre los
departamentos. La gente en investigación, diseño, ventas
y producción debe trabajar en equipo, para prever
problemas de producción y aquellos que se puedan
encontrar durante el uso del producto o servicio.
10. Eliminar los lemas, exhortaciones
y metas para la fuerza de trabajo que piden cero
defectos y nuevos niveles de productividad. Dichas
exhortaciones solamente crean relaciones de adversario,
ya que la gran mayoría de las causas de baja calidad y
productividad pertenecen al sistema y entonces están
fuera del control de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar los estándares de
trabajo (cuotas) en el piso de fabricación.
Substituirlas por liderazgo. Eliminar la administración
por objetivos. Eliminar la administración por números,
las metas numéricas. Substituirlas por liderazgo.
12. Eliminar las barreras que le
roban a los trabajadores el derecho a sentir orgullo por
su trabajo. Se debe cambiar la responsabilidad de los
supervisores, de sólo números a calidad. Eliminar las
barreras que le roban a gerentes e ingenieros el derecho
a sentir orgullo por su trabajo. Esto significa, inter
alia, abolir las clasificaciones anuales o por méritos y
la administración por objetivos.
13. Instituir un vigoroso programa de
educación y de automejoramiento.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para
lograr la transformación. La transformación es trabajo
de todos.
Es muy probable que Deming se haya
sentido profundamente desilusionado porque los
empresarios estadounidenses no apreciaron el valor de
sus enseñanzas sino hasta que los japoneses, que tenían
cerca de treinta años practicándolas, demostraron la
superioridad de la calidad de sus productos y servicios
en la década de los años ochenta. Uno puede percibir
esta desilusión detrás de la ironía y sarcasmo ubicuos
en la obra de Deming. Para muestra, un botón(8):
"¿Cuál es la nación más subdesarrollada del
mundo?
Con el acopio de habilidades y conocimientos
contenidos en sus millones de desempleados, y con la
subutilización, mal uso y abuso - aún más aterradores
- de las habilidades y conocimientos en el ejército de
personas empleadas en todos los rangos en todas las
industrias, Estados Unidos puede ser actualmente la
nación más subdesarrollada del mundo".
Esto nos pudiera resultar
sorprendente, tal vez debido a que hay una paradoja
subyacente entre dos visiones poderosas: la visión
economicista, sustentada en el concepto de crecimiento y
la visión de la sustentabilidad, basada en el concepto
de desarrollo.
Aunque frecuentemente confundimos
estos dos conceptos, hay diferencias fundamentales entre
ellos: crecimiento es un aumento en tamaño o en número,
mientras que desarrollo es un aumento en capacidad y
deseo para satisfacer nuestras aspiraciones legítimas y
las de los demás. Así, por ejemplo, un basurero y un
cementerio crecen, pero no se desarrollan, mientras que
una persona puede desarrollarse aún después de haber
dejado de crecer. En una sociedad, el mejor reflejo del
crecimiento económico es el nivel de vida, mientras que
el mejor reflejo de su desarrollo es su calidad de vida(9).
Todos podemos identificar ejemplos de crecimiento y de
desarrollo en nuestros países, en sus organizaciones y
en sus individuos.
1.3 LOS SENDEROS DEL APRENDIZAJE
La transformación de nuestra forma de
pensar implica no solamente aprendizaje, sino también
desaprendizaje. Hemos sido educados predominantemente en
el pensamiento analítico, en el que la vida consiste de
compartimientos separados, que nosotros intentamos
optimizar en forma fragmentada, uno por uno, de ocasión en
ocasión. Suponemos, de manera implícita, que el óptimo del
desempeño de una organización es la suma algebraica de los
óptimos de sus departamentos por separado. Entonces, las
organizaciones acaban siendo un agregado desarticulado de
fuerzas aleatorias y no es de sorprender, por consiguiente,
el estado creciente de temor y de caos que percibimos al
interactuar con ellas. Esta falta de calidad le imparte a
la sociedad un enorme costo innecesario, que se traduce en
alto costo de vida aunado a baja calidad de vida.
Myron Tribus, tal vez el más reconocido
de los discípulos de Deming, dice que debemos desaprender
algunos mitos gerenciales, como el que hace creer a los
dirigentes que el organigrama define cómo se hacen las
cosas. "Les gusta dar órdenes escuetas a los subordinados.
Creen que pueden dividir el sistema en partes, siguiendo
las líneas del organigrama"... "ignoran que están tratando
con un sistema como un todo. Están determinados a juzgar a
cada persona y a cada división de acuerdo a sus logros
individuales". Tribus y Tsuda(11) le llamaron a
esta concepción "El Principio de la Perversidad":
"Si usted trata de mejorar el desempeño de un
sistema de personas, máquinas y procedimientos,
estableciendo metas numéricas para el mejoramiento de
las partes individuales del sistema, el sistema lo
derrotará y usted pagará un precio donde menos lo
esperaba"
Desde una perspectiva similar, Peter
Senge(12) comienza su libro "La Quinta
Disciplina" diciéndonos que el enfoque analítico nos hace
pagar un enorme costo invisible, pues perdemos el sentido
intrínseco de estar conectados a un todo de mayor tamaño
y, de esta manera, ya no podemos ver las consecuencias de
nuestras acciones. Senge propone construir organizaciones
abiertas al aprendizaje, en las que:
•La gente expande continuamente la
capacidad de crear los resultados que desea.
•Se estimulan nuevas formas de
pensar.
•Las aspiraciones colectivas se
establecen con libertad.
•La gente aprende continuamente cómo
aprender juntos.
Una organización abierta al
aprendizaje es distinta a las organizaciones
tradicionales autoritarias y controladoras. En las
últimas, los dirigentes piensan y los demás obedecen
órdenes; en contraste, las primeras son lugares donde
toda la gente descubre en forma permanente cómo crear su
propia realidad. Para que funcionen, deben crear un
campo en el que sea posible dejar atrás la visión
puramente instrumental del trabajo; es decir, trabajo a
cambio de dinero, y en el que surjan los beneficios
intrínsecos que van más allá del dinero, tales como el
orgullo y la alegría en el trabajo y en el aprendizaje.
Claramente, una de las condiciones indispensables es que
los salarios sean salarios dignos y no salarios mínimos.
Estamos, pues, en una disyuntiva: o
continuamos institucionalizando la disfuncionalidad,
diseñando nosotros mismos países encaminados a
convertirse en gigantescas maquiladoras coloniales, o
mejoramos el paradigma de la gerencia y enfatizamos con
mayor intensidad en la práctica nuestras declaraciones
en el sentido de que los conocimientos, uno de los
niveles fundamentales de la educación, son
indispensables para construir sociedades que no
solamente crezcan sino que, mucho más importante aún,
también se desarrollen.
En toda sociedad, la asignación de
recursos es un claro reflejo de sus valores. En la
industria y en los negocios, ¿qué tanta sería la ceguera
de la mayoría de los dirigentes empresariales, que en
muchos países el Estado se vió en la necesidad de hacer
obligatoria la capacitación del personal? De esto se
podría escribir hasta la saciedad, pero es evidente que
el conocimiento no es un valor prioritario en casi
ninguno de nuestros países.
Nuestras acciones indican que no
hemos comprendido que el futuro pertenece a los que usan
sus cerebros y sus manos y no a los que usan solamente
sus manos, se endeudan sin límite, copian sin estudiar y
dilapidan sus recursos naturales. El asunto prioritario
de seguridad nacional debiera ser la educación y no el
bienestar de los inversionistas a corto plazo ni los
ejércitos equipados
para la represión de la población
civil, pero esto requiere que ampliemos los horizontes
de tiempo y espacio para visualizar con menos
incertidumbre las consecuencias de nuestras acciones.
Tenemos mucho que aprender.
El desaprendizaje y el aprendizaje
nuevo para mejorar permanentemente la calidad y ser
competentes, son también actividades de tiempo completo
que resultan de la transformación personal. Son como un
sendero sin fin, que ha sido descrito de distintas
formas; por ejemplo, Tribus(13) lo describe
como un continuo en el que se pueden distinguir cuatro
niveles de ser competentes, en el sentido de ser capaces
de satisfacer nuestras aspiraciones legítimas y las de
los demás:
INCOMPETENCIA INCONSCIENTE
No sabemos que no sabemos
INCOMPETENCIA CONSCIENTE
Sabemos que no sabemos
COMPETENCIA CONSCIENTE
Sabemos que sabemos
COMPETENCIA INCONSCIENTE
Hacemos las cosas bien sin tener que pensar en ello
Suponemos niveles de competencia de
acuerdo a la imagen que tenemos de nosotros mismos y es
así que, por ejemplo, la arrogancia y la incapacidad
para aprender van disminuyendo al ir avanzando en esta
transformación. Entre estas etapas, la transición más
difícil y de más apalancamiento es, por mucho, pasar de
la primera a la segunda. ¡ Requiere voluntad, paciencia
y humildad ! El paso es discontinuo y requiere, además,
intención, auto-observación y desapego. Nuestro estado
habitual es la primera etapa y se asemeja a la
anosognosia, un padecimiento neurológico que consiste en
que el paciente no tiene conciencia que está enfermo(14).
Al hablar sobre este sendero, Tribus(13)
comenta que él tiene su propia teoría acerca del éxito
de los militares: "Creo que la única razón por la que un
ejército llega a ganar una guerra es porque pelea contra
otro ejército. Si alguien inventara algo que reemplazara
a los ejércitos, ¡ probablemente ganaría sin tener que
mover un dedo ! Todos los generales
estudian los mismos tipos de lecciones y tienen las
mismas ideas acerca de cómo manejar un ejército. Igual
ha sido con los capitanes y generales de la industria
estadounidense. Todos han estudiado la misma literatura
y hasta hace poco tiempo sólo tenían que competir entre
sí. Pero ahora las cosas han cambiado".
¿Suena familiar? ¿Cuántas
organizaciones en nuestra sociedad se encuentran
agonizando en su propia trampa, queriendo salir de la
crisis a costa de los demás, a los que deberían servir?
¿A cuánto ascenderán las pérdidas innecesarias? Son
desconocidas e incognoscibles. No estamos en el así
llamado Tercer Mundo por casualidad ni por
conspiraciones, sino más bien, en buena medida, por
nuestras formas de percibir, pensar e interactuar.
Hay mejores formas de gerencia y
liderazgo, pero hay que aprenderlas. Es cuestión de
educación. Como lo expresa Margaret Wheatley(15):
"las capas de complejidad, la sensación de que las cosas
escapan de nuestro control y de que están fuera de
control, no son sino señales de nuestra incapacidad para
comprender una realidad más profunda de la vida
organizacional y de la vida en general". La clave para
reducir la complejidad no está en esquemas de control
cada vez más estrictos, sino en practicar unos cuantos
principios guía y en darles a todos en la empresa un
grado considerable y creciente de autonomía.
Debido a nuestra forma de pensar, la
crisis en la que estamos inmersos nos lleva a sentirnos
prisioneros de los acontecimientos, impotentes, como
piezas de un mecanismo gigantesco al que solamente
tienen acceso unos cuantos. Generalmente no vemos más
allá de los acontecimientos y sólo reaccionamos ante
ellos de forma automática. Pocos aprenden a observar los
procesos subyacentes, de dinámica lenta, que generan los
acontecimientos. Observar esta dinámica temporal y
aprender a identificar las características estructurales
que generan ciertos arquetipos de comportamiento, son
atributos de gran apalancamiento para saber con poca
incertidumbre donde intervenir gerencialmente, con el
fin de mejorar el sistema y, por ende, su desempeño en
el futuro.
Vale la pena considerar que
generalmente se piensa que los gerentes de mayor
jerarquía tienen un gran poder, pero esto solo es así
cuando se trata de trabajo hacia adentro de la empresa.
Si bien esto es de gran apalancamiento, también hay que
recordar que la empresa no está aislada, sino que es, a
su vez, parte de un sistema más grande, en el que las
principales decisiones se toman a niveles jerárquicos
aún más altos. En este sentido, todos en la empresa,
desde los trabajadores hasta los gerentes, pueden
sentirse prisioneros, aunque las prisiones no sean las
mismas.
Entonces, es mejor no juzgar ni
culpar, sino más bien observar y aprender. Por otro lado,
como lo vivió de manera tan conmovedora Viktor Frankl
(16), aún en condiciones de prisión se puede
conservar "un vestigio de libertad espiritual, de
independencia mental... se puede tomar de una persona
todo, menos una cosa: la última de las libertades
humanas, escoger nuestra propia actitud ante cualquier
conjunto de circunstancias, escoger nuestro propio
camino... es la libertad espiritual, que no se puede
quitar, la que hace que la vida tenga significado y
propósito".
Para salir de la crisis, es sumamente
importante hacerse las preguntas correctas antes de
actuar. Por ejemplo ¿Cuáles son los cambios
estructurales que hay que hacer en los sistemas de
recompensas para que la gente trabaje en equipo de
manera sostenida? ¿Qué debemos aprender acerca de la
importancia de la distancia social entre la gente para
poder resolver nuestros conflictos de manera eficaz?
¿Cuáles son los obstáculos que
limitan nuestra capacidad para aprovechar la diversidad
de la gente como la principal fuente de creatividad? ¿Qué
debemos aprender para gerenciar mejor las
interrelaciones entre personas y circunstancias?
La crisis nos ha demostrado, en forma
dolorosa, que el gran reto de esta transición, la gran
frontera por explorar y descubrir, ya no es la ciencia
ni la tecnología, sino nuestra forma de pensar, que
determina cómo contestamos nuestras preguntas y cómo
diseñamos y operamos nuestros sistemas sociales;
nuestras escuelas, empresas y gobiernos.
El Sistema de Conocimiento de Deming
es un mapa para esta gran aventura. Como todos los mapas,
no es perfecto ni es igual al territorio. Sin embargo,
habiendo previamente adquirido conciencia de la
distinción entre mapa y territorio, es de gran ayuda
para guiarnos y llevar a nuestras empresas a buen puerto.
Nos ayuda, entre otras cosas, a desarrollar la capacidad
de autorreferencia, que ha sido descrita como la fuerza
que mantiene en armonía a los sistemas sociales: "En
lugar de andar como remolino en todas direcciones, cada
parte del sistema debe permanecer consistente consigo
misma y con todas las demás partes del sistema a medida
que éste cambia"(17).
Wheatley(17) sugiere que
es necesario "resolver un problema más profundo.
Necesitamos ser capaces de confiar en algo tan sencillo
como un conjunto esencial y claro de valores que, junto
con una visión clara, pueden, manteniéndose en
movimiento a través de un diálogo continuo, conducir al
orden". Aprender a dialogar, a comunicarnos en la verdad,
tener constancia de propósitos, aprender y poner en
práctica conocimientos sin atropellar la dignidad de los
demás y cultivar la capacidad de sorprendernos , para
poder innovar, son algunos de los retos de la nueva
gerencia .
La gerencia mecanicista ha agotado
sus posibilidades y se ha vuelto altamente disfuncional;
estamos ante la necesidad vital de experimentar los
inicios inciertos, dolorosos, críticos, de la gerencia
basada en el pensamiento sistémico. Wheatley(17)
lo pone así: "No es importante, en la danza que se
extiende a todas las relaciones que tenemos en el
Universo, saber por adelantado cuáles son los pasos. La
clave consiste en dejarnos llevar por la música y
movernos libremente por la pista de baile".
Si queremos dejar de desaprovechar la
inteligencia, la experiencia y la creatividad de todos
en la empresa, es indispensable construir un campo donde
la gente se pueda expresar con libertad y pueda
experimentar, con un grado considerable de autonomía,
dentro de principios guía generales que sean
establecidos por la alta gerencia, con la ayuda de todos
los demás, para que puedan ser comprendidos y
practicados por todos en la empresa.
1.4. ¿ QUÉ NOS MOTIVA ?
Parte integral de la gerencia
tradicional es una concepción truncada y sumamente pobre
del ser humano. Esto es quizá lo más difícil de cambiar
en nuestras mentes pero, al mismo tiempo, es también la
oportunidad crucial para mejorar el desempeño de
nuestras empresas. El fundamento teórico del pensamiento
prevaleciente acerca de nosotros mismos es el
conductismo, una doctrina en psicología cuyo exponente
más famoso fue Burrhus F. Skinner (1904 - 1990). La
esencia de la práctica del conductismo es "Haz ésto y
obtendrás esto otro". ¿Suena familiar a las propuestas
que escuchamos de nuestros dirigentes ?
Dice Alfie Kohn(18): "De
hecho, la psicología del conductismo y la teoría
económica ortodoxa han establecido una especie de
sociedad de admiración mutua, que adula ambos campos,
pero solamente creando una imagen truncada del ser
humano cuyas acciones buscan analizar" y "más aún, entre
las características comunes a ambas disciplinas está la
suposición de que el impulso que mueve todo nuestro
comportamiento, buscando recompensas y evitando castigos,
está necesaria y exclusivamente dictado por el interés
propio".
Este es el famoso Principio del
Egoísmo. Es interesante que el conductismo sea
considerado parte de la psicología, cuando la psicología
debiera referirse a seres humanos y no a máquinas o a
ratas Skinnerianas que han sido condicionadas para
comprender solamente el lenguaje del palo y la zanahoria.
La pregunta crítica es ¿será en verdad esta motivación
extrínseca la que nos mueve a aprender, a trabajar y a
servir a los demás, con alegría, orgullo y eficacia?
Kohn no es el único que estudia el
tema, desde luego. Veamos lo que piensa Robert H. Frank,
profesor de economía en la Escuela de Negocios de la
Universidad de Cornell, acerca del Modelo del "Interés
Propio" de la naturaleza humana(19): "En años
recientes, el mensaje que recibimos de los científicos
de la conducta ha sido que la gente es fundamentalmente
egoísta. Los biólogos nos dicen que, en última instancia,
son las recompensas materiales las que dan forma al
comportamiento; que las presiones incesantes de la
selección natural van a eliminar a cualquier organismo
que renuncie a las oportunidades para obtener ganancia
personal. Los psicólogos ratifican esta visión, al
señalar el papel penetrante que juegan las recompensas
materiales en el proceso de aprendizaje. Los economistas,
por su lado, señalan con orgullo el poder del egoísmo
para explicar y predecir el comportamiento, no solamente
en el mundo del comercio sino también en el de las
interrelaciones personales".
Frank encontró que otro modelo de la
naturaleza humana, basado en nuestra capacidad para
comprometernos, es más adecuado para describir el
comportamiento real de la gente. Concluye que, a pesar
de su lógica aparentemente contundente y de sus
múltiples seguidores (biólogos, psicólogos, economistas,
políticos, etc.), el Modelo del Interés Propio es un
modelo pobre en comparación con el Modelo del Compromiso,
en el que se reconoce que las predisposiciones
emocionales son la fuerza impulsora del comportamiento
ético y que este último, cuando es sincero, nos confiere
ventajas materiales. Dice Frank(20): "El
Modelo del Interés Propio nos inspira a esperar lo peor
de los demás y con ésto logra que aflore lo peor de
nosotros mismos. El Modelo del Compromiso, por su parte,
tal vez no nos inspire a esperar lo mejor de los demás,
pero sí nos inspira a adoptar un punto de vista
decididamente más optimista".
En su trabajo, Frank ha explorado las
consecuencias prácticas de tener uno u otro tipo de
visión de la naturaleza humana. Estas visiones afectan
las relaciones obrero-patronales, el establecimiento de
precios de productos y servicios; el diseño y alcance de
las regulaciones gubernamentales, incluyendo la
recaudación impositiva; cómo seleccionamos pareja y
trabajos, hasta qué grado dependemos de los contratos
formales, etc. En forma amplia, afectan cómo diseñamos y
operamos nuestros sistemas sociales.
Desde una tercera perspectiva, el
neurólogo Antonio Damasio(21) ha demostrado
en la práctica que la razón no puede existir en la
ausencia de sentimientos y emociones; todas ellas son
parte intrínseca del suprasistema mente-cerebro. Somos
un sistema, algo que no se puede separar en partes
independientes y no un simple agregado de "centros" o
compartimientos fragmentados corpo-rales, intelectuales
y emocionales, como hemos creído durante siglos usando
principalmente el pensamiento analítico.
Damasio ha documentado con profundo
humanismo la importancia del pensamiento estadístico y
las interrelaciones entre mente, cerebro, salud, ética,
visión de largo plazo y afecto. Agrega que(21):
"El dominio social e inmediato es uno de los más
cercanos a nuestro destino y el que involucra la mayor
incertidumbre y complejidad. Hablando en términos
generales, dentro de ese dominio, decidir bien consiste
en seleccionar una respuesta que será en última
instancia ventajosa para el organismo en términos de su
supervivencia y de la calidad de dicha supervivencia,
directa o indirectamente. Decidir bien también significa
decidir en forma expedita, especialmente cuando el
tiempo es esencial y, por lo menos, decidir en un
horizonte de tiempo considerado apropiado para el
problema en cuestión".
Al tener que tomar una decisión, de
acuerdo a Damasio, no comenzamos con la mente en blanco,
sino que nuestra mente está repleta de imágenes. Hay dos
hipótesis acerca de cómo escogemos entre las preguntas
inherentes al repertorio de imágenes(21): la
primera postula que usamos la "razón superior", la
lógica formal que de acuerdo al sentido común
prevaleciente es la mejor estrategia, manteniendo fuera
del proceso a las emociones, no dejando que las pasiones
le pongan trabas a la razón y, en su lugar, haciendo un
análisis de costo/ beneficio de corte gerencial
tradicional. Sin embargo, Damasio demuestra que si ésta
es la única estrategia disponible, no funcionará por el
simple y sencillo motivo que nuestra atención y nuestra
memoria funcional tienen una capacidad limitada; las
opciones racionales son demasiadas y acabaríamos por
tomar una decisión incorrecta o por darnos por vencidos
en el intento, llenos de frustración.
Por experiencia, todos sabemos que es
altamente probable decidir correctamente en segundos, o
en el horizonte de tiempo apropiado para la meta que nos
hemos fijado, por lo que se necesita una segunda
hipótesis, la que Damasio(21) llama "hipótesis
de los marcadores somáticos". Estos marcadores son
ejemplos especiales de sentimientos generados a partir
de emociones, que han sido conectados mediante el
aprendizaje a predicciones de resultados futuros de
ciertos escenarios.
Esta asociación entre procesos
cognoscitivos y procesos emocionales nos permite reducir
considerablemente el número de opciones a considerar en
la toma de decisiones y (21): "es compatible
con la idea de que el comportamiento personal y social
eficaz requiere que los individuos formen "teorías"
adecuadas de sus propias mentes y de las mentes de los
demás. Basados en esas teorías, podemos predecir qué
teorías están formando los demás acerca de nuestra
propia mente. El detalle y exactitud de tales
predicciones es, por supuesto, esencial a medida que nos
aproximamos a una decisión crítica en una situación
social". La relación con gerencia y liderazgo es
evidente.
Otra aplicación de la hipótesis de
los "marcadores somáticos" tiene que ver con los
sacrificios que hacemos en este momento para obtener
beneficios después(21): "La fuerza de
voluntad se sustenta en la evaluación de un porvenir y
dicha evaluación no puede tener lugar si la atención no
está debidamente dirigida tanto al sacrificio inmediato
como a la recompensa futura, tanto al sufrimiento actual
como a la gratificación futura... fuerza de voluntad es
solamente otro nombre para la idea de escoger de acuerdo
a resultados de largo plazo y no de corto plazo". Para
Deming, esto era tan importante que su Punto 1 para la
Alta Gerencia es, justamente, constancia de propósitos.
Damasio también nos recuerda que los
defectos de la forma de pensar basada en el sentido
común no se restringen al caso de nuestra capacidad
limitada de memoria y atención. Las estrategias de
razonamiento mismas están repletas de debilidades, como
es el caso de "nuestra ignorancia devastadora y uso
defectuoso de estadística y teoría de probabilidad".
Ahora podremos comprender mejor por qué el Sistema de
Conocimiento Profundo de Deming es esencialmente
contraintuitivo, por qué es crucial desaprender mucho de
lo que nos ha enseñado el "sentido común", por qué la
gerencia de la variación, que requiere conocimientos
básicos de teoría estadística, es el corazón del
mejoramiento continuo de la calidad y por qué un buen
líder siempre tiene puestos los ojos en el presente y en
el futuro.
Estamos hablando de un proceso largo
y arduo de re-educación, no solamente para adquirir
sabiduría acerca del uso de métodos y herramientas, sino
para explorar más a profundidad en nuestro interior, en
búsqueda de lo que realmente nos mueve a cooperar, a
aprender, a sentir orgullo por la calidad de lo que
hacemos y a sentir alegría cuando servimos a los demás;
es decir, a descifrar cuál es la esencia de nuestra
motivación.
Deming, Kohn, Frank y Damasio, entre
muchos otros estudiosos del ser humano, han investigado
esta cuestión fundamental y llegan, en forma tácita o
explícita, a una conclusión convergente: lo que nos
mueve con conciencia profunda es la motivación
intrínseca o, usando la definición de Kohn(22),"el
deseo de ocuparse en una actividad por su propia esencia;
es decir, tan sólo por la satisfacción que da".
Deming(23) lo puso de la
siguiente manera: "Se requiere transformación en el
gobierno, en la industria, en la educación. La gerencia
está en un estado estable.Se requiere una transformación
para salir del estado actual, no meros parches sobre el
estilo gerencial actual. Por supuesto que debemos
resolver problemas y apagar fuegos a medida que ocurren,
pero estas actividades no cambian el proceso. La
transformación nos llevará a un nuevo método de
recompensas. Debemos restaurar al individuo y hacerlo
dentro de las complejidades de interacción con el resto
del mundo. La transformación liberará el poder del
recurso humano contenido en la motivación intrínseca"...
"con el tiempo, el resultado será mayor innovación,
ciencia aplicada, tecnología, expansión del mercado,
mayor servicio, mayores recompensas materiales para
todos. Habrá alegría en el trabajo y alegría en el
aprendizaje".
Entonces, ¿saldremos de la crisis si
transformamos nuestra forma de pensar? ¿Será posible así
que lleguemos, con el tiempo, a ser competentes? Hacerlo
o no hacerlo es un juicio de valor. Después de todo,
como decía Deming, la supervivencia no es obligatoria.
"El saber es la única riqueza
que los tiranos no pueden despojar. Sólo la
muerte puede obscurecer la lámpara de
conocimiento que está en tu interior. La
verdadera riqueza de una nación no yace en su
oro o plata, sino en sus conocimientos, en su
sabiduría y en la rectitud de sus hijos."
Gibrán Jalil Gibrán Las
Palabras del Maestro
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