El propósito de este capítulo es presentar el caso de una empresa que utiliza el camino sugerido en este libro hacia el éxito y la prosperidad. A continuación veremos cómo la aplicación integral de la Auditoría PCE, del FODA\C y del análisis de las deficiencias gerenciales facilita encaminarse en forma más corta, eficaz y eficiente hacia el cumplimiento de la meta. Veremos también, cómo se decide, planifica y ejecuta lo planificado. Además, cómo se evalúan los resultados obtenidos para volver nuevamente a planificar luego de haber cumplido un ciclo de actividades. Por razones obvias no se revelará el nombre de la organización.

6.1 Descripción de la empresa

La empresa en estudio se encuentra ubicada en un país de América Latina. Al día de hoy, la apertura de fronteras es, para esta organización, un hecho. Los bruscos cambios económicos y empresariales ya se encuentran afectando a la empresa, la cual se siente atemorizada por su porvenir y confundida en cuanto a la dirección que debe tomar.

La empresa en estudio, se dedica a la manufactura de productos desechables para hospitales y clínicas médicas. Su principal línea de producto es la ropa estéril desechable para intervenciones quirúrgicas. Esta discusión se concentrará en esta línea principal de la actividad de la empresa.

La empresa compite con los productos tradicionales de prendas de algodón. La desventaja de las prendas de algodón es que tienen un costo de uso más alto, requieren de personal, de un proceso e infraestructura para el lavado. Este tipo de material no cumple con proporcionar una barrera contra los fluidos corporales, dando como consecuencia un índice más alto de infección y/o contaminación en médicos y pacientes. Este índice representa incomodidad para el médico y el paciente, así como más gastos en hospitalización y medicamentos. La ventaja de las prendas de algodón, es que se pueden reutilizar muchas veces.

Las prendas elaboradas con el material desechable que utiliza la empresa en estudio tienen un precio de venta más alto por unidad que las prendas de algodón. Sus ventajas son que no se necesita de personal e infraestructura de procesos para el lavado. Representa, también, una fuerte barrera contra los fluidos corporales, previniendo las contaminaciones e infecciones en los médicos y pacientes. Todo esto da como resultado una mejor comodidad para el paciente y para el hospital. El costo final resulta ser muy similar al de las prendas de algodón.

Desde el punto de vista del medio ambiente, ambos tipos de materiales tienen impactos similares. Las prendas de algodón contaminan por el transporte y por el lavado, mientras que las prendas desechables contaminan en el proceso de incinerado.

La materia prima básica que utiliza nuestra empresa en estudio para la confección de la ropa desechable es totalmente importada, así como la mayor parte de los insumos. Todas las empresas del mundo que fabrican este tipo de producto compran la materia prima y los insumos a dos únicos proveedores que existen a nivel mundial. La ropa confeccionada con este material importado posee los precios de venta más altos en el mercado relacionados con productos de similar uso, pero fabricados con otros materiales, tales como algodón, rayón, poliestireno y otros materiales desechables. Actualmente, la empresa está innovando con la introducción de un material importado más adaptado y adecuado a las necesidades económicas y de salud del país,, manteniendo las especificaciones de calidad requeridas.

La mano de obra es nacional en su totalidad. La mayoría de los trabajadores no es personal propio de la empresa. La mano de obra la componen varias microempresas que han sido especializadas en elaborar este tipo de prendas de material desechable. Los modelos, el material y el tipo de corte lo suministra la empresa en estudio. El gerente organizó el grupo de microempresarios en el interior del país. Cabe destacar que cada microempresa está compuesta por una persona, generalmente ama de casa, y algunos otros miembros de la familia que quieran participar. Para este grupo de microempresarios en particular, se ha diseñado un sistema de capacitación y desarrollo que le ha permitido a la empresa obtener altos índices de productividad con una cultura de cero fallas en el producto entregado. El control de la calidad del producto y del proceso está a cargo de las mismas microempresas.

El gerente y a la vez propietario de la empresa es un hombre dinámico y visionario. Sin embargo, no tiene establecidas formalmente sus metas, no sabe cuál es la verdadera personalidad de su organización, no se ha preocupado por definir la naturaleza de su negocio y no sabe por cuál camino avanzar para enfrentar a su competencia.

Actualmente, los clientes principales de la empresa son hospitales y clínicas privadas que atienden población con alto poder adquisitivo. Hasta el momento no se le ha facilitado competir en forma significativa en centros hospitalarios públicos que atienden a personas con más bajos recursos, por el hecho que allí evalúan la relación costo/beneficio de este producto de otra forma.

A nivel nacional el mercado de este producto es institucional y, por su naturaleza, este producto no se vende al consumidor final, ya que el mismo consumidor no tiene opinión acerca del material a utilizar cuando es sometido a una intervención quirúrgica.

La empresa cuenta con un 75% del mercado en el sector hospitalario privado y con un 10% del mercado para ropa quirúrgica en hospitales públicos.

La función de mercadeo en la empresa es aún incipiente. La negociación de las ventas institucionales corren a cargo del mismo gerente general. Esto se debe a que numerosas personas que fueron contratadas como vendedores no lograron vender con la eficacia y eficiencia que lo hace el gerente general. La empresa no cuenta con políticas formales de promociones o de ventas. Recientemente, está ingresando la idea de introducir productos periféricos a las ventas institucionales, tales como suplementos en materiales o equipos para cirugías.

La gran competencia internacional en el mismo ramo, está conformada por dos empresas diferentes. Estas transnacionales cuentan con sistemas de cobertura a nivel mundial. Ofrecen paquetes de ofertas especiales al hacer grandes compras, como es en el caso de los hospitales. Estas grandes empresas ya han entrado al país, pero con otras líneas de productos. El gerente ha recibido información confiable que una de estas grandes empresas ha iniciado contactos con los hospitales más grandes para ofrecerles ropa desechable.

Hace aproximadamente un año, una de las dos empresas transnacionales visitó a nuestra empresa en estudio para aliarse estratégicamente, sin embargo, en ese entonces el gerente se negó a aceptar el ofrecimiento.

La empresa del caso de estudio estaba muy conciente que la apertura de fronteras y la integración de mercados le podía crear, un día, serios problemas. La gerencia consideró que estos problemas podían poner en peligro la vida de la organización, pero que todavía tenía mucho tiempo para prepararse. Con la llegada sorpresiva de la competencia internacional a competir en los hospitales más grandes del país, la organización entró en estado de «shock», no sabiendo cómo reaccionar, por cuál camino avanzar y qué opciones tiene a su disposición.

Hoy la gerencia se encuentra atemorizada y asustada, por lo que decidió llevar a cabo un diagnóstico gerencia¡ integral para conocer su situación, generar ideas de solución y encontrar el mejor camino para el Éxito y la Prosperidad sostenibles. Esta decisión se tomó por el hecho que el gerente realmente quiere competir y ha decidido que va a vencer.

El diagnóstico consistió en visitar las instalaciones de la empresa, la búsqueda de información sobre la competencia y el entorno, así como la ejecución de una Auditoría PCE y de un FODA\C.

6.2 Auditoría PCE

Con la ejecución de la Auditoría PCE se determinan las fallas y debilidades en el proceso gerencial, así como en otras áreas de la gestión.

En este caso, la Auditoría PCE fue realizada por consultores externos a la empresa, a quienes se les presentaron los documentos, evidencias e información necesaria para ejecutar la Auditoría. Los auditores visitaron la empresa, observaron procesos, actitudes, conductas y conversaron con el gerente y otros trabajadores de la organización.

A continuación la ficha de la Auditoría PCE con los resultados obtenidos.

NOTA: Los auditores decidieron que en caso de duda, se califica con la falla más severa inmediata. Si no se lograba definir con precisión la colocación de FE o FC, siempre se orientó la colocación hacia FE.

FICHA DE EVALUACIÓN 

AUDITORIA DE LOS PUNTOS CRÍTICOS

  DEL ÉXITO EMPRESARIAL

  AUDITORÍA PCE

Como se puede apreciar en los resultados de la Auditoría PC E, el proceso cíclico gerencial no se cumple a cabalidad, ya que la empresa cuenta con numerosas fallas estructurales que colocan a la organización en una situación de grave peligro. Las fallas estructurales más importantes que manifestó la Auditoría PCE son las siguientes:

    -   No existe una planificación estratégica

    -   Inexistencia de Visión y Misión establecidas

    -   Inexistencia de planificación a largo plazo y planificación operacional

    -   Inexistencia de procesos adecuados para la toma de decisiones

    -   Las decisiones gerenciales no son siempre transmitidas ni compartidas

    -   Inexistencia de una cultura de innovación en varias de las áreas de gestión

    -   No hay un desarrollo de productos y servicios que se ajuste a los retos que está presentando el mercado

    -   Inexistencia de sistema ordenado y computarizado de información

    -   Desconocimiento de los planes de la competencia

    -   No hay utilización de herramientas gerenciales actualizadas

    -   No existen presupuestos ni estados financieros adecuados.

Sin duda alguna, todas estas fallas estructurales y numerosas fallas circunstanciales que no se colocan aquí, pueden arriesgar la vida de cualquier empresa. Sin embargo, la organización se encuentra relativamente encaminada en otras tareas gerenciales. Algunas de estas tareas se cumplen satisfactoriamente, entre ellas están:

    -   Existe un fuerte sentido de misión

    -   Hay enfoque hacia la satisfacción del consumidor

    -   Existen políticas y prácticas de desarrollo organizacional

    -   Se manifiesta un claro involucramiento total de la gerencia

    - Existe un ambiente de justicia, honestidad, colaboración y reconocimiento

    - Existe ambiente y programas de capacitación y desarrollo del recurso humano

    -   Existe innovación en los procesos productivos, y en el producto

    -   Los productos desarrollados cuentan con un diseño robusto de calidad

    -   El personal es responsable, convencido y muestra un fuerte sentimiento de pertenencia a la empresa, así como de trabajo en equipo

 -   La organización posee alianzas estratégicas con sus proveedores de materia prima, de producto elaborado, con sus trabajadores y clientes.

Estos aspectos positivos le proporcionan a la empresa una base de confianza para la decisión de caminar con paso firme hacia la Excelencia Gerencia¡ y el éxito.

6.3   Carácter del gerente y sus habilidades gerenciales

Como todo depende del gerente que, en este caso, también es el propietario, de su voluntad, carácter, capacidad y decisión, es indispensable conocer cuáles son las habilidades actuales verdaderas del gerente. Para tal fin, se llevó a cabo varias entrevistas con el gerente, así como observaciones de su actuación en la empresa y de los ambientes que se forman en la organización.

El análisis causal de las actividades realizadas para establecer las habilidades gerenciales, manifestó que el gerente muestra una gran fortaleza en la gestión de tipo emprendedora, de liderazgo y de producción. Se determinó que el perfil básico del gerente es EM-LI-PRO. Sin embargo, algunos aspectos en el perfil EM-LI-PRO deben mejorarse. Por otro lado, muestra una fuerte deficiencia en la gestión de tipo administrativo y de mercadeo.

El resultado de este análisis hace prever que la gerencia de esta empresa deberá contratar a asesores o a personal profesional propio que tenga fuertes habilidades en administración y mercadeo, para que complementen las deficiencias gerenciales encontradas.

El gerente general y a la vez propietario posee un sentido muy fuerte y contagioso de misión. El gerente contagia este sentido de misión a todo el personal que trabaja en la empresa, así como a personas que tienen relación con la organización, tal como clientes, proveedores, funcionarios de gobierno o profesionales interesados en los productos. El gerente se muestra completamente identificado con la empresa, así como con los valores sociales y culturales que representa. Estos valores son muy positivos y compatibles con los valores culturales de la comunidad.

El gerente manifiesta en sus actitudes un fuerte sentido de honestidad, trato justo e interés por los trabajadores, sus familias y por su superación. La honestidad, el trato justo y la preocupación son captados por el personal, el cual también actúa de la misma manera. El gerente posee un alto sentido de responsabilidad social hacia los pacientes que son intervenidos quirúrgicamente, hacia el medio ambiente y hacia la comunidad. Adicionalmente, el gerente muestra un temperamento muy agradable, ágil, dinámico y juvenil, con un liderazgo y carácter fuerte y decisivo.

El gerente muestra en su liderazgo empresarial un fuerte convencimiento de que QUIERE llegar a la prosperidad y el éxito. Muestra también, un fuerte sentimiento de seguridad en su éxito. Se ha visto que el gerente PUEDE avanzar por el camino de la Excelencia, ya que cuenta con características y habilidades necesarias. Además, se nota que la organización, en su totalidad, tiene el mismo interés.

Sin embargo, el gerente tiene varias deficiencias en su liderazgo. Entre estas fallas se destacan la falta de aplicación correcta del proceso cíclico gerencial, la carencia de planificación, la falta de delegación en algunas funciones y la más importante es que el gerente no ha podido establecer qué es lo que DEBE hacer ante el nuevo reto.

La sorpresa de la entrada de la competencia transnacional, ha causado en la organización una parálisis en la toma de decisiones, dejando a la empresa sin una dirección adecuada. Generalmente, el gerente había llevado a cabo su gestión orientándose por su fuerte sentido común empresarial y su olfato de emprendedor. En los actuales momentos difíciles, la empresa muestra interés de transformarse en una empresa de clase mundial para poder sobrevivir en el mercado.

6.4 Ejecución del Foda competitivo -FODA\C

Para la ejecución del FODA\C se toman en cuenta las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene la organización y se comparan con las de la competencia. Las debilidades principales que tiene la organización son las detectadas por la Auditoría PCE y por el análisis in situ de la empresa en relación al entorno.

6.4.1   Fortalezas competitivas

Para esta empresa, en particular, al compararla con su competencia tiene las siguientes fortalezas competitivas:

    -   Habilidad gerencial de emprendimiento y liderazgo

    -   Fuerte sentido de misión en el gerente, el cual ya ha sido transmitido a todos los socios estratégicos

    -   Recurso humano identificado con la empresa

    -   Conocimiento y liderazgo en el mercado nacional

    -   Existencia de alianzas estratégicas con los trabajadores, proveedores y clientes

    -   La honestidad y transparencia del gerente, impulsa a asociarse con él

    -   Fuerte capital social formado

    -   Confianza en que la organización alcanzará el éxito y la prosperidad

    -   El gerente por ser también propietario cuenta con un sentido más fuerte de QUERER triunfar que un gerente contratado.

6.4.2 Debilidades

Las debilidades más importantes que tiene la organización son las siguientes:

    -   El proceso cíclico gerencial no se cumple a cabalidad

    -   No existe una planificación estratégica ni otro tipo de planificación

    -   Las metas de la organización no están expresadas formalmente

    -   No existen procedimientos para conocer los planes de la competencia

    -   No se hace uso del Benchmarking

    -   No existe política ni funciones adecuadas de mercadeo ni de administración

    -   Falta de capital de trabajo para enfrentara la competencia transnacional

6.4.3 Oportunidades

Las oportunidades más importantes que tiene la organización con relación a su competencia son las siguientes:

 - Alianzas estratégicas con empresas transnacionales

 -   Mercados no explorados

  -   Productos o servicios periféricos al negocio principal

 -   Exportar los productos

6.4.4 Amenazas

Las amenazas más importantes que tiene la organización son las siguientes:

    - Entrada de la competencia internacional y regional con mejores precios, con mejor valor o con paquetes que incluyan productos periféricos

    -   Mejor manejo de costos por parte de la competencia

    -   Devaluación e inflación

    -   Desconocimiento de los planes de la competencia internacional

    -   Cambios en la política nacional y regional.

Una vez ejecutado el FODA\C y IaAuditoría PCE,contamos con el «input» necesario para reflexionar, evaluar y recolectar la información faltante para plantear las estrategias a la medida de la empresa.

6.5   Naturaleza del negocio

La definición de la naturaleza del negocio proporciona al gerente y a la organización una orientación sobre los aspectos que la empresa verdaderamente satisface en el cliente, así como sobre el valor percibido por el producto.

Para los clientes actuales, la naturaleza del negocio es que la empresa soluciona problemas de seguridad e higiene, en el sentido que proporciona a los médicos y al paciente intervenido quirúrgicamente un producto que les asegura una barrera de alta seguridad contra fluidos corporales y, por lo tanto una prevención contra contaminación de diversas enfermedades. Esto proporciona un aumento en la calidad del servicio al cliente y solución de problemas de logística, dando un mejor valor en la compra de ropa quirúrgica desechable.

La definición de la naturaleza del negocio es parte importante en el análisis integral que se lleva a cabo previo a elaborar la planificación PCE a la medida.

6.6   Planificación PCE a la medida

Una vez terminada la ejecución de  la Auditoría PCE, el FODA\C, el análisis de la naturaleza de la organización, el carácter del gerente y las habilidades gerenciales, se está en la disposición de entrar al proceso de decisión y de planificación para determinar el mejor camino para la Prosperidad y Éxito de la empresa.

Consideramos que en la planificación PCE a la medida, los resultados óptimos se alcanzan cuando se asigna y planifica el trabajo en ciclos cortos. Como hemos destacado, la duración del ciclo dependerá de la capacidad y velocidad de respuesta de la empresa para la obtención de resultados. Para el caso de la empresa en estudio, se decidió conjuntamente con el gerente general que los ciclos fueran de 4 meses cada uno.

El análisis de todos estos parámetros nos indica que la empresa se encuentra en la etapa final de crecimiento. La empresa presenta aún evidencias de desorden administrativo, deficiencias en la función mercadeo y un temor de perder lo alcanzado. Debe destacarse que la gerencia ha notado que su gestión presenta varias fallas. La gerencia está conciente que no sabe cómo corregir su deficiente gestión ni qué camino escoger para enfrentar la apertura de fronteras y la competencia internacional.

Por otro lado, la organización cuenta con varias fortalezas competitivas importantes que la colocan, aún, en buena posición ante su competencia. La empresa cuenta con un buen capital social formado por años de buen producto, buen servicio y trato justo y honesto hacia el cliente, proveedores y trabajadores. Además, la organización cuenta con un gerente dinámico, ágil, con capacidad empresarial y con recurso humano motivado y muy bien identificado con la empresa.

Ante esta situación que muestra la empresa, al gerente se le presentan cuatro opciones:

- La primera opción es vender la empresa

El gerente tiene la capacidad gerencial y empresarial para decidir que sí PUEDE vender la empresa. Sin embargo, el gerente NO QUIERE venderla. El gerente ha analizado la situación y está completamente convencido que la empresa puede dar buenos frutos con una gestión adecuada. Además, el gerente quiere luchar y siente que tiene una misión social que cumplir. Su sentido de misión está relacionado con el bienestar de los trabajadores y de los pacientes que son intervenidos quirúrgicamente.

- La segunda opción es cerrar la empresa

Esta no es una opción viable, ya que la empresa todavía representa un alto valor económico para un comprador.

- la tercera opción es mantener el rumbo actual

El gerente de esta empresa tiene la capacidad gerencia¡ y empresarial para decidir que PUEDE seguir con el rumbo actual. Sin embargo, el gerente NO QUIERE ni desea seguir con el rumbo actual. Él sabe que siguiendo el rumbo actual no podrá vencer a la competencia. Él ha comprendido que siguiendo con el rumbo actual fracasará muy pronto.

- la cuarta opción es cambiar el rumbo actual

El gerente tiene fe en su capacidad de vencer y enfrentar a la competencia, por lo tanto el gerente ha decidido cambiar y determinar un nuevo rumbo para su empresa.

Como resultado del análisis de estas opciones y de la decisión tomada por el gerente, la organización iniciará  el camino hacia un nuevo rumbo. Para aplicar correctamente el proceso cíclico gerencia¡ y alcanzar el éxito y la prosperidad a la brevedad posible, se le ha propuesto a la empresa el primer plan de trabajo PCE con una duración de 4 meses. Para el primer ciclo, el plan de trabajo tomará, en cuenta las siguientes actividades:

    -   Elaboración de una Planificación Estratégica redefiniendo la Misión y la Visión y su formulación por escrito

    -   Establecer un sistema de información.

Consideramos que este primer plan de trabajo PCE marcó el inicio del camino de esta empresa hacia la Excelencia, el Éxito y la Prosperidad.

6.7   Resultados del primer plan de trabajo PCE y nuevo ciclo de planificación

Durante los 4 meses de duración del primer programa de trabajo PCE, la gerencia ha estado en la libertad de utilizar las herramientas gerenciales que ha considerado convenientes y adecuadas para lograr cumplir con las metas propuestas.

El seguimiento y evaluación llevados a cabo al final de los 4 meses de trabajo, mostró los siguientes resultados:

6.7.1   La organización ha desarrollado y establecido su Misión. La Misión la han expresado de la siguiente forma:

«Somos una empresa que soluciona problemas de seguridad, higiene y protección quirúrgicas a hospitales, clínicas y al consumidor final. Proporcionamos a nuestros clientes el más alto valor en la prevención de contaminación postoperatoria de acuerdo a sus expectativas. Nuestros valores morales son la honestidad, la ética, la responsabilidad, la innovación y el trabajo en equipo. Realizamos nuestras labores con profesionalismo, caminando conjuntamente con nuestro recurso humano, clientes y proveedores en alianzas estratégicas.»

6.7.2  La organización ha desarrollado y establecido una Visión para los próximos 5 y 10 años. La Visión ha quedado expresada de la siguiente forma :

«Para el año 2002 seremos la empresa número uno en el país, cubriendo el 80% del mercado nacional de ropa quirúrgica con nuestros productos. Tendremos presencia en todos los países vecinos. Para el año 2007 tendremos el 100% del mercado nacional de ropa quirúrgica cubierto con nuestros productos. Tendremos sucursales abiertas en todos los países vecinos, cada una con liderazgo en su mercado.»

6.7.3   Para poder cumplir con su ambiciosa meta, la organización ha desarrollado una Planificación Estratégica a la Medida y ha determinado que las principales líneas estratégicas a desarrollar son las siguientes: 

* Establecer alianzas estratégicas formales

* Diversificar productos

* Entrar en nuevos mercados

* Mantener y hacer crecer su mercado tradicional

* Exportar a los países vecinos.

6.7.4 La organización ha contratado a una empresa que le ha organizado el sistema de información, con el potencial suficiente para el crecimiento previsto de acuerdo a la Visión. Hoy se encuentran los diferentes procesos en red y en tiempo real.

Con la obtención de estos resultados, la gerencia y la organización demuestran su fuerte voluntad para el cambio. Durante la evaluación, recorrido por las instalaciones y entrevistas con el gerente y personal, se percibió una fuerte motivación y entusiasmo por el próximo programa de trabajo.

Una vez finalizada la primera etapa, se ejecutó una nueva Auditoría PCE. Se llegó a la conclusión que la única forma que la empresa pueda sobrevivir es retomar la oferta de aliarse estratégicamente con una de las dos empresas transnacionales. El gerente decidió que esto es lo que él QUIERE, PUEDE Y DEBE hacer. Por la situación actual y como resultado de la decisión del gerente, se ha propuesto el siguiente plan de trabajo PCE para los próximos 4 meses:

- Restablecer contactos con la empresa transnacional para la negociación y formalización de las alianzas estratégicas específicamente en el suministro de información, materia prima y compartición del «KnowHow»

- Organizar la empresa administrativamente

-   Desarrollo y puesta en marcha de la función mercadeo en la empresa.

Desde nuestro punto de vista, consideramos que con el cumplimiento satisfactorio de este segundo plan la empresa estará avanzando firmemente en el camino de la Excelencia Gerencial y Empresarial, ya que se encuentra resolviendo sus cuellos de botella más grandes.

6.8 Resultados del segundo plan de trabajo PCE y nuevo ciclo de planificación

De igual manera que en el primer programa PCE de actividades, a la organización se le ha dejado en libertad de utilizar las herramientas gerenciales más convenientes y adecuadas a su situación. Se acordó que cualquier herramienta gerencial que se utilice estará siempre orientada a la consecución de los resultados y adaptada a la personalidad de la empresa.

El seguimiento y evaluación llevados a cabo al finalizar el segundo plan de trabajo PCE, mostró los siguientes resultados principales:

6.8.1  La negociación para establecer una alianza estratégica con una de las dos empresas transnacionales está concluida. La firma del convenio será a dos semanas plazo. Se obtuvo la representación del suministro de materia prima para la región con las especificaciones de calidad requeridas. En forma periódica la empresa recibirá cursos y/ o asesorías en el Know-How relacionados con la materia prima, tipos de productos a elaborar, e información en general.

6.8.2  La gerencia contrató a un profesional para que complementara y desarrollara la función Administración de la organización. A la fecha ya se encuentran finalizados los manuales de puestos de trabajo y funciones y todos los procedimientos y controles administrativos.

6.8.3  La gerencia contrató por dos meses a una empresa para que la asesore en cuanto a la creación de políticas de mercadeo y para el desarrollo de un departamento de mercadeo. Ya ha sido contratada una persona para que complemente la función mercadeo de la organización. El nuevo gerente es tan capaz que ya se han conseguido dos cuentas importantes institucionales a hospitales nacionales, nunca antes atendidos por la organización.

Con esta nueva evaluación de resultados, se confirma la voluntad de la empresa por cumplir cabalmente su programa de trabajo PCE y por llegar al Éxito y a la Prosperidad.

Consideramos que al momento la empresa ya se encuentra iniciando el recorrido por camino de la Excelencia Gerencial y Empresarial, ya que sus debilidades más grandes se están resolviendo. Sin embargo, para asegurar firmemente su futuro y llegar a ser una organización de clase mundial, la empresa aún tendrá que ejecutar varios ciclos adicionales más de programas PCE, así como mantenerse alerta ante cualquier sorpresa.

El tercer plan de trabajo tendrá que atender tareas gerenciales de menor orden jerárquico,y así consecutivamente con los próximos planes de trabajo.

Debe destacarse, que muchas empresas de América aún no están caminando en la dirección del Éxito y la Prosperidad y que su punto de partida y sus soluciones tal vez no son tan favorables como fue el caso de nuestra empresa de estudio. Sin embargo, sea lo que sea el punto de partida y la situación en que se encuentre la organización, no hay más tiempo que perder. Cada uno y cada empresa pueden recorrer el camino hacia el éxito, trabajando duro en forma sistemática y ordenada. La decisión está en nuestras manos. Le invitamos a tomar la decisión de encaminarse hacia el Éxito y tomar el camino más corto, más retante y más prometedor, descrito en este libro.