Como es de esperar, diferentes caminantes quieren llegar a diferentes destinos por diferentes vías y a diferentes velocidades. Existen caminantes que disfrutan el caminar sólo por caminar y avanzan sin una meta preestablecida, algunos caminan a su destino por el camino más corto, mientras que otros logran llegar después de un recorrido largo, agitado y problemático.

En el mundo empresarial, cada organización define el Éxito y la Prosperidad en sus propios términos. Así también, define a su manera el camino preferido para la ejecución de sus metas. Algunas organizaciones apuntan siempre hacia lo último y lo más alto posible, mientras que otras se dirigen hacia medianas y bajas alturas. Lamentablemente, numerosos empresarios de América trabajan sin establecer valores cualitativos ni cuantitativos para su prosperidad y éxito, en tanto que otros, establecen definiciones de meta que no se consideran aceptables ni tolerables para el mercado. Estas empresas realmente no apuntan hacia ninguna altura y se dirigen, seguramente, hacia un abismo, a veces sin estar concientes de ello.

Los gerentes de organizaciones de clase mundial, siempre se dirigen hacia el punto más alto posible y planifican a largo plazo para llegar cada vez más a lo último y más alto.

Las gerencias de clase mundial siempre se dirigen hacia el punto más alto posible.

Hoy se espera que los colegas gerentes de América Latina actúen de la misma manera. Mediante la aplicación de las herramientas gerenciales modernas, se espera de los gerentes americanos la fijación de metas altas y cada vez mas agresivas. Se espera que las metas que se fijen aumenten el reto en cada ciclo de planificación.

El concepto mismo de la meta del Éxito y la Prosperidad se mantiene en un proceso de evolución constante. En cada etapa del proceso de evolución y, a lo largo de la historia, se entiende el concepto, la magnitud y la dirección de la meta en forma diferente. Este proceso de evolución del concepto de la meta es paralelo, por una parte, al proceso de evolución de las prácticas y herramientas gerenciales y por otra parte, al comportamiento que se considera como normativo de la conducta empresarial contemporánea.

En cada etapa de la evolución empresarial las características de la meta cambian. Lo importante es ajustarse lo más rápidamente a esa evolución.

El proceso de evolución de la meta ha tocado todos los aspectos de la vida empresarial. En cada etapa de evolución se consideran aceptables otros niveles, direcciones y características de meta. Así, por ejemplo, ha variado lo que se considera como óptimo en el retorno sobre la inversión, en la duración de los ciclos de desarrollo de productos y servicios, en las fechas de presentación de los estados financieros, en el porcentaje de ventas proveniente de productos y servicios nuevos, etc.

Un ejemplo claro del proceso evolutivo de una meta organizacional lo tenemos en la evolución que, a través de los años, ha tenido el concepto de calidad en el contexto de la normativa empresarial. Este ejemplo sirve para visualizar que las metas pueden cambiar, gradualmente y a la vez en olas, tanto en sus dimensiones y características, como en su magnitud, dirección y ritmo.

El concepto de la calidad es tan antiguo como el mismo ser humano, surgiendo con la agricultura, los servicios y por último con la industrialización. El consumidor, tanto institucional como particular, es más exigente cada día. La fuerte competencia nacional e internacional y la voluntad de prosperar y de competir, han provocado una evolución constante en las bases filosóficas del concepto de calidad y en la práctica de la Gestión de la Calidad. El proceso de evolución es constante y largo, y sus resultados se ven más claramente cuando la propia evolución ocurre en olas.

La primera etapa evolutiva y bien definida del desarrollo del concepto de la calidad era la inspección. La práctica gerencial de inspección de la calidad de productos se consideraba como la norma en el mundo empresarial para lograr satisfacer los deseos del consumidor y alcanzar la meta de prosperidad y el éxito.

En el campo de la calidad, la meta gerencial y empresarial de una organización líder, era sin duda, un programa efectivo y eficaz de inspección. Mediante este programa se pretendía mantener alta la calidad de los productos, la rentabilidad y un consumidor satisfecho.

INSPECCIÓN

Durante esta fase del proceso evolutivo, se consideró que un programa de inspección bien implantado era la principal herramienta para asegurar la calidad. La ejecución de la práctica de inspección se orientó a tareas tales como la selección y clasificación de los productos, el rescate de productos de lotes dañados, reprocesamiento, la ejecución de mezclas para salvar materias primas con daños leves, la toma de acciones correctivas y la búsqueda de las fuentes de no conformidad. La inspección era normalmente la tarea principal del departamento de calidad, mientras que otros departamentos de la organización trabajaban únicamente en las áreas de su competencia.

Con el transcurso del tiempo, los resultados económicos y financieros de numerosas empresas que practicaban la inspección de una manera formal, eran incipientes. Una auditoría de la situación mostró que la inspección no le garantizaba al consumidor el cumplimiento de sus demandas cambiantes y tampoco la prosperidad y el éxito en la gestión empresarial. El fracaso de alcanzar las metas en empresas que utilizaron la inspección como herramienta gerencial y empresarial, demandó un cambio en la normativa empresarial.

La normativa empresarial cambió y una nueva era comenzó con la introducción de la filosofía y práctica del Control de Calidad.

CONTROL DE CALIDAD

En esta fase del proceso evolutivo, el control de calidad se consideró como la normativa empresarial de las organizaciones líderes. Esta nueva filosofía y práctica de la calidad incluyó todas las actividades de inspección. Sin embargo, la filosofía y la práctica del control de calidad introdujo varias innovaciones importantes. Algunas de estas innovaciones son la orientación al desarrollo de manuales de calidad, la recolección de información sobre el comportamiento de los procesos, utilización de la estadística básica, análisis y ensayos de materias primas, de productos en proceso y productos terminados. En esta etapa se establecen los procedimientos para la elaboración, control y difusión de informes y aparece una planificación básica de control de calidad.

Desde el punto de vista empresarial, la responsabilidad de producir y garantizar la calidad recae principalmente bajo la sombra del departamento de control de calidad, mientras que, otros departamentos o gerencias trabajan primordialmente en las áreas de su competencia sin involucrarse en forma importante en el control de calidad.

Nuevamente, con el transcurso del tiempo, los resultados económicos y financieros de numerosas empresas practicando a cabalidad el Control de Calidad no son óptimos. Con el Control de Calidad no se le garantizó al consumidor el cumplimiento de sus demandas cambiantes y tampoco los resultados de prosperidad y éxito esperados de la gestión empresarial. El fracaso en la obtención de resultados en numerosas empresas que utilizaban a cabalidad el control de calidad como herramienta gerencial, demandó un cambio en la normativa empresarial. Se comprendió que la aplicación del Control de Calidad como la única herramienta gerencial para asegurar la calidad y la prosperidad no resultaba.

La normativa empresarial cambió otra vez y una nueva era dio inicio con la introducción de la filosofía y la práctica del Aseguramiento de la Calidad.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

En la época evolutiva de Aseguramiento de la Calidad la filosofía y la práctica de la calidad cambian notablemente. Los esfuerzos de calidad se concentran ahora en que los mismos productos cumplan siempre con sus especificaciones. El cumplimiento de las especificaciones se logra a través de un sistema de calidad definido, una planificación orientada a la calidad, así como en la utilización de los costos de calidad. En esta etapa aparecen los manuales de calidad comprensivos y hay un control estadístico del proceso. Debe destacarse que, en esta etapa, aparece la participación de algunas operaciones de no producción en la responsabilidad de la calidad y se inicia la utilización del análisis de causa y efecto.

Una vez más, los resultados de gran número de empresas utilizando a cabalidad el Aseguramiento de la Calidad en la gestión gerencial y empresarial no son lo esperado. Una auditoría muestra que, a pesar del esfuerzo, con el Aseguramiento de la Calidad no se le garantiza al consumidor el cumplimiento de sus demandas cambiantes y tampoco se obtienen los resultados económicos y financieros deseados en la gestión empresarial, así como tampoco el éxito y la prosperidad. El fracaso del cumplimiento de las metas en numerosas empresas aplicando a cabalidad el aseguramiento de la calidad como herramienta gerencial y empresarial, demandó un cambio en la normativa empresarial.

Nuevamente, la normativa empresarial cambió y una nueva era dio inicio con la introducción de la filosofía y práctica de la Calidad Total.

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Es llamada también Gerencia de la Calidad Total o el TQM (Total Quality Management).  La calidad total fue considerada como la herramienta gerencial primordial en las empresas líderes. La calidad total es una práctica gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada área de actividad de la empresa y en cada uno de los niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles. El proceso de mejoramiento se orienta hacia la satisfacción completa del consumidor, considerándose al recurso humano como el más importante de la organización.

En esta nueva etapa evolutiva se incluyen, naturalmente, todas las tareas desarrolladas en las etapas anteriores relacionadas con la práctica de la calidad. Se introduce, además, la participación de¡ proveedor y del consumidor como socios estratégicos de la empresa. La filosofía y el enfoque es satisfacer el 100 % de las demandas tanto del consumidor interno como externo, al nivel más económico posible. La implantación de la Gestión de la Calidad Total, depende de un pleno compromiso e involucramiento de la alta gerencia de la organización. En este proceso se demanda el involucramiento de todos los trabajadores de la organización y de los demás socios estratégicos.

Una vez más, los resultados económicos y financieros de numerosas empresas practicando la calidad total a cabalidad, demostraron que esta filosofía y práctica no ha dado siempre los resultados que se esperaban. La aplicación de la Gestión de la Calidad Total no le garantizó al consumidor el valor en el producto o servicio y tampoco se obtuvo los resultados deseados de éxito y prosperidad. El frecuente fracaso en el cumplimiento de las metas en las empresas que practicaban la calidad total como herramienta gerencial y empresarial, demandó un cambio en la normativa empresarial.

Nuevamente la normativa empresarial comienza a cambiar con la introducción de la filosofía y práctica de la Reingenieria y el Benchmarking.

La reingeniería y el benchmarking son dos herramientas gerenciales que se desarrollan para llenar un vacio en el mundo de la gestión empresarial. Estas herramientas se utilizan para mejorar tanto los resultados económicos de organizaciones que trabajan con calidad total, como para mejorar aún más el valor que percibe el consumidor de sus productos y servicios. Son dos herramientas que, evidentemente, les faltaban a los gerentes de organizaciones de clase mundial que se encontraban decepcionados por los resultados obtenidos al aplicar cabalmente la Gestión de la Calidad Total (TQM).

REINGENIERÍA Y BENCHMARKING

Dos de los conceptos más modernos relativos a la calidad total son la reingeniería y el benchmarking. Con la reingeniería una gerencia busca elevar rápidamente los valores de calidad de la organización, de un proceso en particular, de una línea de producción, de una conducta, etc. La reingeniería se lleva a cabo cuando el proceso de mejoras continuas que utiliza la organización no responde a los retos en términos de mercado y en aspectos financieros y de tiempo. La reingeniería con sus cambios bruscos en procesos, recursos, procedimientos y herramientas: pretende mejorar la rentabilidad de la organización y la satisfacción del consumidor.

La aplicación adecuada y adaptada de la reingeniería le permite a una organización responder a sus retos a tiempo.

El benchmarking, por su parte, tiene que ver con la eficiencia y eficacia de las organizaciones. Mediante esta herramienta de inteligencia empresarial se pueden conocer los índices de eficiencia y eficacia, la metas y procedimientos que emplean las empresas líderes. Como resultado de estos conocimientos se pretende cambiar técnicas y procedimientos para trabajar tan eficaz y eficientemente como cualquier empresa líder mundial.

Sin embargo, la reingeniería y el benchmarking han mostrado resultados mixtos. Los resultados económicos, financieros y la satisfacción del consumidor no han sido siempre como lo esperado en las organizaciones que aplican cabalmente estas herramientas.

Con la desilusión en los resultados de las empresas que aplican las herramientas gerenciales contemporáneas, surge la necesidad constante de introducir herramientas nuevas más poderosas para responder a las necesidades cambiantes del consumidor, así como también en los retos empresariales que presentan los cambios bruscos en la tecnología, empaque, presentación del producto, flujo de información, las propias herramientas gerenciales, la apertura de fronteras y la integración de los mercados.

La necesidad de adaptarse a los nuevos retos trae como consecuencia un cambio frecuente de herramientas. Este cambio de herramientas requiere constantemente la aplicación de un nuevo método gerencial. Por el hecho que, con las herramientas de turno no se obtienen los resultados esperados para todas las organizaciones, ha llegado el momento de reconocer que no todas las organizaciones pueden adoptar cualquier método tal y como viene. Hoy, las organizaciones deben concentrarse en la adaptación de métodos y herramientas a la medida de la organización. Consideramos que los métodos y herramientas gerenciales aplicados a la medida de la organización facilitarán la obtención de los mejores resultados.

En los últimos años nos dimos cuenta que las herramientas del momento, generalmente han fracasado en los países de América, no por ser incorrectas o poco aptas, sino porque su aplicación rígida, sin su adaptación a la personalidad de la empresa y al entorno, no daba posibilidad de éxito.

Hoy, sentimos que ha llegado el tiempo de dejar de insistir sobre la aplicación de un método preestablecido en forma ciega, y pasar, una vez definida la meta, hacia la concentración de esfuerzos para la obtención de los resultados deseados. Tal y como lo hemos mencionado antes, esto se hace mediante la aplicación de métodos y herramientas que mejor se adapten a la organización. 

El camino hacia el éxito comprende la determinación de las metas que más se adapten a la personalidad y necesidades de la organización.

En nuestra opinión, la normativa empresarial contemporánea está cambiando y hoy nos encontramos iniciando el camino hacia la era de la Excelencia Gerencial y Empresarial. Entendemos que muchos caminos llevan a la meta, y nuestra tarea no es ofrecer una receta de turno, sino mas bien, definir la mejor meta y escoger las herramientas y métodos más adecuados para el cumplimiento de la misma.

LA EXCELENCIA GERENCIAL Y EMPRESARIAL

La Excelencia Gerencial y Empresarial, manifestada por la obtención de la prosperidad y el éxito, es un resultado de la aplicación de herramientas y métodos gerenciales de acuerdo a la personalidad de la organización y en términos cualitativos y cuantitativos de dirección, dosis y ritmo, así como de ejecutar eficaz y eficientemente la gestión gerencial y de asegurarse que todos los Puntos Críticos para el Éxito Gerencial y Empresarial se cumplan a cabalidad.

El mejor camino hacia la Excelencia Gerencial, es un camino diseñado adhoc. Es el camino más corto y más rápido para alcanzar la meta. Es un camino que nunca termina, porque siempre al cumplirse una meta se establece una nueva meta.

A través de la historia, el mundo empresarial ha estado ocupado buscando el mejor camino para el Éxito y la Prosperidad. Esta búsqueda no ha sido fácil. Hasta para las empresas líderes que han sido las más eficaces y eficientes ha sido una búsqueda constante. Estas empresas nunca se han conformado con los niveles de éxito obtenidos y se mantienen en la búsqueda de cumbres más altas.

El concepto de la Excelencia rompe con el pasado. Por primera vez la normativa empresarial se concentra plenamente en los resultados y no en la aplicación de una herramienta o metodología de turno o de moda poco apta para una organización en particular.

Como se puede ver, en este relato histórico, en la era de la inspección se consideraba que una empresa bien encaminada y próspera contaba con un programa eficiente y eficaz de inspección. La dificultad se presentó cuando la inspección no le facilitó llegar a cumplir con las metas establecidas, ni llegar a una nueva cumbre. Por esta limitante de la inspección se creó la necesidad de una evolución acelerada en la norma empresarial de ese tiempo. Se evoluciona entonces, hacia el control de calidad, esperando que con esta filosofía y práctica se facilite conquistar la nueva cumbre.

En la era del control de calidad, se consideraba que una empresa líder en su ramo estaba encaminada y próspera cuando ejecutaba eficaz y eficientemente un programa de control de calidad. Una empresa cualquiera que no contara con un plan de control de calidad ponía en peligro su existencia. La ausencia de un plan o programa de control no le permitía a la organización establecer ventajas competitivas.

De igual manera que durante la era de la inspección, en la era del control de calidad surge la necesidad urgente de evolucionar. Esta necesidad se manifiesta cuando las empresas que aplican a cabalidad el control de calidad no logran llegar a la cumbre establecida o cuando no pueden caminar con éxito hacia una cumbre siguiente, más retante. Nuevamente, surge una ola de evolución en la norma de conducta empresarial. Esta vez es hacia el aseguramiento de la calidad.

En la época de la filosofía y práctica del aseguramiento de la calidad se consideró a empresas líderes como aquellas que aplicaban a cabalidad programas de aseguramiento. Los programas de aseguramiento les proporcionaron ventajas competitivas a los empresarios que los ejecutaban con eficiencia y eficacia, comparados con las empresas que aún se encontraban aplicando otros programas de calidad menos avanzados y menos aptos para la época. Sin embargo, una vez mas, el mercado como juez imparcial y cruel no respondió en la forma esperada a todos los empresarios que aplicaban a cabalidad el aseguramiento de la calidad. De aquí surge la necesidad urgente de continuar evolucionando con el concepto de calidad. La evolución ahora es en dirección a la calidad total.

Los programas de mejoramiento continuo impulsados por la filosofía de la calidad total llevaron a muchas empresas al éxito y a la prosperidad. Sin embargo, otro gran número de empresas que utilizaron esta misma herramienta gerencial no han logrado llegar a su meta.

Al evolucionar más rápidamente el mercado y los deseos del consumidor, las mejoras continuas nunca lograron adaptarse a la velocidad de estos cambios. Surge entonces, la reingeniería y el benchmarking como herramientas para ser combinadas conjuntamente con las mejoras continuas para avanzar tratando de alcanzar al mercado evolucionante. Mediante la aplicación de estas dos herramientas se pretende mejorar los resultados de la gestión y formar con el consumidor un mayor capital social.

Sentimos que ahora llega la era de la transformación gerencial y empresarial. El énfasis es en el resultado, la Excelencia, la prosperidad y el éxito, y no en la aplicación de una determinada herramienta o metodología.

Este capítulo está dirigido a los gerentes que quieren avanzar firmemente hacia la Prosperidad y el Éxito por el mejor camino.

5. 1  El proceso cíclico de la gestión gerencial

Sólo las empresas que posean una gestión gerencial, comprometida, dinámica y sustentada en la Excelencia Gerencial y Empresarial, tendrán la fortaleza para enfrentar, sobrevivir y prosperara la apertura de fronteras e integración de mercados.

La Alta Gerencia de una organización de clase mundial navega dentro de un ambiente de ajustes y cambios constantes. Para navegar de la mejor manera, la organización aplica el proceso cíclico gerencial, que comprende las siguientes actividades:

    - Planificación

    - Organización y Desarrollo Organizacional 

    - Ejecución del trabajo a través de terceros  

    - Control y retroalimentación

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.

    - Planificación...

La aplicación coherente y adecuada de este proceso ciclo gerencial le permite a una gerencia dedicarse a lo importante. Los gerentes generales que se dedican a otras actividades o no aplican este ciclo en su totalidad ponen en peligro la vida de su organización.

A continuación un ejemplo de acciones gerenciales que ponen en peligro la vida de la organización:

Durante una visita realizada a una pequeña empresa que fabrica alimentos especiales encontramos al gerente general colocando baldosas en el piso, conjuntamente con los obreros. A primera vista, esta actitud causa la impresión de trabajo en equipo, confianza, ambiente ameno, etc. Al hacer la evaluación de las actividades gerenciales se evidenció que la empresa tenia fuertes problemas con la competencia y con su flujo de caja. El gerente se estaba dedicando a lo urgente y no a lo importante. El gerente ahorró un peso y perdió cien.

5.1.1 Planificación

Por medio de la planificación la gerencia establece las metas y tareas de la organización y cómo alcanzarlas antes de comenzar el trabajo. La planificación le facilita a la empresa el ordenamiento y la priorización de los recursos y las actividades, para alcanzar niveles más altos de eficiencia, eficacia, rentabilidad y competitividad. Es importante destacar que la planificación puede ajustarse cuando los cambios en el entorno o bien la situación interna de la organización lo ameriten.

Cuando no existe un rumbo preestablecido y se presenta aparentemente una mejor oportunidad, muchas empresas cambian su rumbo a la ligera. Este cambio de dirección sin un previo análisis y planificación, tan común en nuestro medio, puede poner en peligro a cualquier empresa. Los cambios a lo planificado se hacen solamente cuando el entorno o la situación interna de la organización lo ameritan, y luego de un estudio profundo.

A una empresa centroamericana dedicada al transporte de carga aérea y con un éxito relativamente bueno, se le presentó la oportunidad de extender su negocio aliandose con una pequeña corporación. Esta corporación era de un grupo de amigos del gerente que le ofrecieron aliarse. El gerente aceptó de muy buena fe la alianza, pero no llevó a cabo un análisis de los negocios, sino aceptó únicamente la palabra de ellos. Unas semanas después el gerente descubrió que dos de las empresas aliadas estaban quebradas y las otras 3 a punto de estarlo. El gerente rompió las alianzas, pero se quedó con un alto costo financiero por la fuga de capital causada por la toma de una decisión apresurada sin llevar a cabo un análisis previo y adecuado a la situación.

Cuando no existe un rumbo establecido, cualquier cambio de dirección sin ninguna planificación puede poner en peligro a cualquier empresa.

Debe destacarse que una organización no puede enfocar su gestión sin el establecimiento de las metas cualitativas y cuantitativas. Por tal razón, en los planes de trabajo siempre se detallan las tareas a ejecutar, las personas responsables y las fechas de cumplimiento.

Nuestra experiencia muestra que, para facilitar un proceso de ajuste más rápido, todos los planes de trabajo y, también si es posible, hasta los planes a largo plazo se ejecutan en varios ciclos cortos de trabajo. En esta forma se logra una mejor eficiencia y eficacia, ya que un plan cumplido satisfactoriamente motiva para el próximo ciclo de planificación y ejecución.

Luego de una visita de reconocimiento y evaluación a una empresa que fabrica lubricantes, se decidió desarrollar primero una Planificación Estratégica. Debido al tipo de cultura organizacional de esta empresa y a su rápida capacidad de respuesta a los cambios, se decidió ejecutar la Planificación Estratégica en Planes Operacionales de 3 meses cada uno. Este tipo de táctica se empleó para mantener motivados a todos los miembros de la organización.

El plan de 5 años se dividió en 20 planes de 3 meses cada uno. Cada tres meses se diseña el próximo plan operacional de trabajo.

El avance en la empresa ha sido grande. Hace algún tiempo era número 6 en su mercado nacional, hoy es la número 3.

En empresas en donde se aplica el sistema de ejecución de la planificación a largo plazo en varios ciclos de corto plazo, por lo general los empleados se mantienen motivados. La razón es que al cumplir las metas trimestrales todos se sienten con orgullo por el éxito, permitiendo que el siguiente plan trimestral sea diseñado y ejecutado con interés, dedicación y con un sentido de misión.

Como se ha señalado, la organización debe trabajar con tres niveles diferentes de planificación. Cada uno de estos niveles se ajusta a los propios niveles jerárquicos principales de una empresa. Los tres niveles de planificación son los siguientes:

    - Planificación Estratégica

    - Planificación a Largo Plazo

    - Planificación Operacional o Planificación a Corto Plazo

- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La Planificación Estratégica se considera como una herramienta esencial para el mundo empresarial actual en el que la competencia se vuelve cada día más feroz.

La Planificación Estratégica está a cargo de la Alta Gerencia, Directorio o junta Directiva. Esto no quiere decir que el personal de la organización u otros socios estratégicos no puedan participar en este proceso. El principal resultado de la Planificación Estratégica es el establecimiento de la Visión y la Misión que marcarán el rumbo de la organización hacia un horizonte prometedor. Por lo general, el horizonte mínimo para la Planificación Estratégica es de cinco años.

La Planificación Estratégica es un proceso integral de reflexión, análisis y convencimiento de lo que la organización quiere hacer, así como de las posibilidades para hacerlo. El resultado de este proceso es lo que la organización debe hacer. La Visión y la Misión no se cambian con cada viento. Estas pueden modificarse únicamente por fuertes cambios que sucedan en el entorno y en la situación interna de la organización.

Algunos ejemplos de Visión son los siguientes:

«Nuestra VISIÓN para el año 2005 es ser líderes reconocidos por el buen servicio y rápida respuesta a los deseos del consumidor. Deseamos contar con el 60 del mercado particular y 80 % del mercado institucional.»

(Empresa de Venta de Vehículos)

«Somos una empresa que para el año 2000 será líder centroamericana en innovación, calidad, servicio y ventas de pan»

(Empresa Panificadora)

«Para el año 2005 seremos una empresa con un servicio y atención de categoría mundial, líderes en innovación y presentación de productos. Esto lo lograremos a través de un trabajo en equipo, con planificación y organización adecuada que responda a cualquier deseo del consumidor y reto que presente la competencia.»

(Restaurante)

A continuación se presentan algunos ejemplos de Misión:

«Somos una organización dedicada a la fabricación de envases de vidrio de calidad mundial. Buscamos la satisfacción del consumidor elaborando productos con gran valor para él, haciendo entregas con cero defectos y a tiempo. Esto lo llevamos a cabo involucrando a todos nuestros socios estratégicos, comunicándonos abiertamente, conociendo los intereses de unos y otros y ejecutando el trabajo bien desde la primera vez. Tenemos un sentido de pertenencia a la empresa en donde cada uno se siente dueño de la misma, trabajando con respeto y en equipo.»

(Industria fabricante de envases de vidrio)

«Somos una empresa que transporta personas y que proporciona el más alto valor a los usuarios de nuestro servicio, agentes de viajes y agentes de transporte. Poseemos los estándares más altos de seguridad. Respondemos siempre en forma rápida a las necesidades del consumidor. Aseguramos a nuestros empleados capacitación, estabilidad laboral y un pago justo. Gerenciamos y operamos en forma eficiente para obtener los mayores beneficios económicos para nuestros accionistas.»

(Empresa de Transporte Interurbano)

Durante el proceso de moldeo y creación de la estrategia la gerencia debe evaluar lo que realmente puede hacer. Para determinar lo que puede hacer, la organización debe conocer sus limitantes. Una de las mejores maneras de conocer estas limitantes es mediante un análisis FODA competitivo -FODA\C-. El análisis FODA establece en forma ordenada y sistemática las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene la organización. El -FODA\C- se hace de igual manera, sólo que se compara cada parámetro con la competencia. Mediante el -FODA\C- se establecen las áreas en donde la empresa posee ventajas comparativas y competitivas. Otra herramienta de apoyo gerencial es la Auditoría de los Puntos Críticos para la Excelencia Gerencial y Empresarial -Auditoría PCE-. Esta auditoría orienta al gerente respecto a sus debilidades y acciones prioritarias a tomar para eliminarlas.

Dentro del proceso de la Planificación Estratégica se incluye el análisis de lo que la organización QUIERE hacer y de lo que PUEDE hacer. Para esto, la organización debe conocer muy bien sus debilidades y amenazas. Una vez que la gerencia está convencida de lo que Quiere y Puede hacer, entonces decide sobre lo que la organización DEBE hacer, tomando en cuenta sus oportunidades y sus fortalezas.

Durante el proceso de elaboración de la Planificación Estratégica, se adoptan metas retadoras y motivadoras expresadas en forma que ayudan a establecer un fuerte sentido de misión en los integrantes. Algunos de esos retos son los siguientes:

    - La inclusión en el documento de la Visión y la Misión de lo que la organización verdaderamente quisiera hacer

    - El establecimiento de metas consistentes con los valores, recursos y políticas de la empresa

    - El establecimiento de metas consistentes con los valores de los integrantes de la organización

    - El establecimiento de metas que contribuyen a aumentar las ventajas competitivas de la empresa   

    - El establecimiento de metas que neutralizan o eliminan las fortalezas de la competencia

    - El establecimiento de metas que se pueden alcanzar en un tiempo razonable.

Algunas veces se introducen metas o valores en la misión que la pueden desequilibrar o desenfocar. El ejemplo siguiente nos permite ver eso:

Una gran empresa productora de huevos en un país de América del Sur formuló su Misión. Entre otros aspectos, en la Misión expresaban que con sus huevos la empresa «superaba las expectativas del consumidor». Cada consumidor espera que los huevos estén limpios, frescos, de tamaño uniforme. La única forma que se pueden superar las expectativas del consumidor, con respecto a los huevos, es que la empresa llegue a la casa del consumidor a freír los huevos.

Es importante destacar que la Planificación Estratégica no hace predicciones, tampoco extrapola hacia el futuro una situación empresarial actual y no elimina los riesgos ni la incertidumbre. La Planificación Estratégica es una herramienta gerencial para mejorar y aumentar la competitividad y sobrevivencia de la organización dentro de un ambiente empresarial cambiante. Como resultado de la Planificación Estratégica se pueden concentrar esfuerzos y recursos para la obtención de óptimos resultados en el camino preescogido. Se entiende que el camino escogido, es el camino óptimo para la organización.

Conocemos a dos empresas del mismo sector industrial que marcharon muy bien hasta hace un año. Una de las dos empresas que siempre había tenido buenos resultados decidió realizar una inversión millonaria en el área de producción. Esta inversión la hizo sin previos estudios, simplemente basándose en su filosofa y métodos empresariales que había utilizado por años. Por el otro lado, la otra empresa decidió hacer un análisis FODA competitivo JODA\C-. El resultado del análisis fue que con los altos costos de materia prima en el país y los costos altos de producción no era posible ser rentable. La solución fue hacer una alianza estratégica con una empresa trasnacional semejante, disminuyendo sensiblemente su producción y aumentado el área comercial. La primera empresa está a punto de fracasar por la carga financiera, mientras que la segunda ha aumentado sus ingresos en un 150 %.

- PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO

La Planificación a Largo Plazo se encuentra en el nivel jerárquico inmediatamente inferior a la Planificación Estratégica. El desarrollo y ejecución de la Planificación a Largo Plazo está a cargo de la gerencia general y gerencias de apoyo .

Normalmente, el horizonte de la Planificación a Largo Plazo es de 1 a varios años. En ella quedan plasmadas todas las metas, tareas cuantitativas y cualitativas, y actividades que se ejecutarán en las áreas o funciones que se han decidido desarrollar de acuerdo a la Planificación Estratégica. Es importante señalar que, en la Planificación a Largo Plazo quedan detallados el cumplimiento de tiempos así como los responsables y participantes en la ejecución de las actividades. En la Planificación a Largo Plazo se incluyen tareas que consumirán tiempos largos para su ejecución (Ampliaciones de líneas de producción, construcciones, etc.). También se incluyen tareas que se ejecutarán en el futuro.

Las metas que se detallan en la Planificación a Largo Plazo se definen normalmente en términos cuantitativos y cualitativos (crecimiento en ventas, en ganancias, en nuevos productos, aumento del mercado, compra de maquinaria, ampliación de servicios, compra de empresas a la competencia, etc.). En cada tarea se incluye la persona responsable, los participantes, las fechas y los recursos necesarios.

- PLANIFICACIÓN OPERACIONAL

La Planificación Operacional es el tercer nivel jerárquico de la planificación general. Su elaboración y ejecución está a cargo de la gerencia general, las gerencias de apoyo y los mandos medios y bajos de las diferentes áreas y funciones de la organización.

La Planificación Operacional consiste en un plan de acciones diarias, semanales y/o mensuales con fechas de cumplimiento, tareas identificadas, así como los responsables y participantes de la ejecución. Es importante que también en este nivel de planificación quede detallada la asignación de los recursos financieros y otros que sean necesarios.

El horizonte de la Planificación Operacional es normalmente de varios meses. Sin embargo, para la mejor definición del intervalo óptimo de tiempo, se tiene que tomar en cuenta la personalidad y capacidad de trabajo de la organización. La Planificación Operacional es una gran herramienta gerencial, ya que el éxito y la prosperidad se obtienen mediante el avance de muchos pasos pequeños pero firmes, obteniéndose de esa manera los mejores resultados.

La Planificación Operacional es una herramienta de motivación, ya que al cumplirse con éxito un ciclo de actividades, la organización está lista para realizar el próximo ciclo. Por tal razón, las metas que tienen que cumplirse en un lapso largo de tiempo, es recomendable dividirlas en muchas tareas de corta duración.

La correcta utilización de la herramienta de la Planificación Estratégica, la Planificación a Largo Plazo y la Planificación Operacional facilita a la organización adquirir ventajas sobre su competencia, tales como:

    - Orientación y concentración de esfuerzos en metas prioritarias bien definidas.

    -   Entendimiento, aceptación y cumplimiento en mejor manera de los deseos del consumidor.

    -   Utilización de los recursos de una forma más eficiente y eficaz.

    -   Creación de un sentido de Misión entre todos los miembros de la organización, facilitando la eficiencia y la eficacia.

La Planificación en una empresa de categoría mundial es una actividad estructurada, dinámica, sistemática y con una importancia de primer orden. La Planificación minimiza el riesgo, la incertidumbre y facilita la mejor utilización de recursos y el aumento de las ventajas competitivas. Hoy no es posible imaginar que una empresa pueda sobrevivir sin una función de planificación bien desarrollada a su medida.

5.1.2   Organización y desarrollo organizacional

Una vez definida claramente la visión, la misión y la estrategia de la empresa, se procede a organizarse delegando responsabilidades y autoridad. La razón principal de esta estructuración es asegurar que se alcancen las metas definidas en el proceso de planificación en la forma más eficiente y eficaz posible.

La organización en una empresa de clase mundial agrupa en forma lógica y adecuada sus funciones y actividades. Las funciones, las actividades, los flujos de autoridad y de información se establecen optimizando los recursos para cumplir con los retos de la organización en la mejor forma.

La estructura organizacional de una empresa de clase mundial siempre se encuentra agrupada en funciones o procesos relacionados. Esta forma de agrupación permite la creación de unidades funcionales, la departamentalización en forma lógica, fácilmente manejable, eficaz y eficiente.

- LA ORGANIZACIÓN CONLLEVA UN DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO

Una empresa de categoría mundial invierte recursos para la capacitación, el mejoramiento profesional y para el avance de sus trabajadores en su vida personal, social y cultural. Esta inversión facilita ajustes rápidos en el ambiente cambiante de las innovaciones tecnológicas y prácticas de trabajo y de gerencia. Debe recordarse que el recurso humano es un recurso tradicional, conservador y lento para el cambio, mientras que la tecnología y las prácticas gerenciales avanzan rápido.   

A continuación dos ejemplos que muestran la lenta adaptación del recurso humano comparado con el avance tecnológico:

Hace varios años la gerencia de una empresa elaboradora de productos lácteos decidió introducir el proceso de esterilización para obtener una leche de larga vida (proceso UHT). El personal antiguo no se mostró muy contento con el nuevo proceso y, a pesar de habérseles capacitado, se resistieron al cambio y a la innovación. El personal no dominaba la técnica y diariamente cometían muchos errores. Como resultado la empresa contaba con muchas pérdidas. A raíz de esta situación la gerencia decidió contratar personal sin prejuicios en tanto que el personal antiguo se trasladó a otra actividad.

Una empresa dedicada a la elaboración de impresos industriales introdujo un sistema computacional en toda la organización. El jefe de contabilidad, una persona muy conservadora, no confiaba en los resultados que entregaba el sistema. Por muchos meses mantuvo una contabilidad en paralelo hecha a mano. La gerencia invirtió en su capacitación para manejar una computadora y la doble contabilidad dejó de existir.

En la era de avances tecnológicos rápidos y de informática a la velocidad de la luz, la importancia del desarrollo organizacional es de primer orden. Mediante el desarrollo organizacional se armoniza el desarrollo del recurso humano con el desarrollo tecnológico y de gestión.

El crecimiento o desarrollo organizacional se hace a través de programas que incluyan la motivación, capacitación y el crecimiento del personal dentro de la empresa y la comunidad. Un buen desarrollo organizacional facilita la modificación o eliminación de procesos obsoletos e innecesarios, la creación de funciones y conductas que se adapten mejor a los retos de la empresa.

La decisión de crear y poner en marcha una política de desarrollo organizacional es altamente beneficioso para el cumplimiento de las metas de la empresa. A continuación un ejemplo:

La gerencia de una empresa que manufacturaba piezas para autos mantenía una política de terror y represión. Cada mes era despedido un grupo de la fuerza laboral sin ninguna razón. Cada dos años todo el equipo de trabajadores era completamente nuevo. Luego de un auto análisis mediante la auditoria PCE la gerencia decidió contratar a un gerente de recursos humanos. Esta nueva gerencia estableció procesos de selección y contratación de personal, diseño y descripción de los puestos y funciones de trabajo, así como programas de capacitación. Algunos de los programas de capacitación fueron: programa para aprender a leer y escribir, programas para completar la escuela primaria y la escuela secundaria, apoyo para la educación superior, etc. La rotación ha cesado y la identificación del personal con la empresa ha aumentado sensiblemente. El resultado en términos económicos ha sido excelente.

Una organización dinámica, flexible, consistente y coherente, con valores profesionales y culturales bien definidos es capaz de adaptarse a los retos. Este tipo de organización con un desarrollo organizacional bien establecido tendrá una gran fortaleza para confrontar la apertura de fronteras y la integración de los mercados. Como se ha dicho antes, debe recordarse que la inversión en recursos humanos es una de las mejores inversiones que puede hacer una organización y por lo tanto el desarrollo organizacional es una prioridad.

5. 1.3   Ejecución del trabajo a través de terceros

Una vez establecido el organigrama y las políticas de desarrollo organizacional, el paso siguiente es la delegación de responsabilidades y autoridad, y la ejecución de las tareas.

La asignación de tareas facilita a la gerencia la consecución de las metas en la forma más eficiente y eficaz posible. Esta asignación de tareas conlleva también la responsabilidad y la autoridad para ejecutarlas. A continuación un ejemplo:

La gerencia general de una gran empresa fabricante de pastas alimenticias contaba con una estructura organizacional incipiente. La asignación de tareas a las gerencias de apoyo se realizó sin un orden de prioridades, sin delegación de autoridad y en forma aparentemente al azar. El resultado fue un caos porque el personal se mantenía en conflictos y sin motivación. La visita de un asesor promovió una reingeniería gerencial iniciando con la priorización de tareas según el área de trabajo de cada gerente. Hoy la empresa ha mejorado su participación en el mercado, en sus ganancias y el personal está altamente motivado.

Al delegar responsabilidad y autoridad, la gerencia de clase mundial crea en los miembros de la organización un sentimiento de compromiso por cumplir con lo delegado y una sensación de que cada uno es dueño de la organización. Con la delegación viene también la responsabilidad de informar y, por parte de la gerencia, de ser informada.

Una vez realizada la delegación, el gerente apoya y evita todo tipo de obstáculos para que los miembros de la organización puedan ejecutar las tareas delegadas de la mejor forma posible. En caso de conflictos o responsabilidades mal definidas, el gerente establece procedimientos o interviene para solucionar radical y completamente el conflicto.

5.1.4   Control y retroalimentación

El proceso gerencial de control le permite a la gerencia mantener un seguimiento estricto sobre el pulso de la organización, verificando y evaluando el cumplimiento de las tareas programadas y delegadas. Los resultados del proceso de control sirven para tomar medidas correctivas en caso sea necesario.

Para que el proceso de control se ejecute en una forma programada, se establecen las metas, tareas y se diseñan los métodos, parámetros y estaciones de control. Se debe destacar nuevamente que el control y la retroalimentación, como tareas gerenciales cotidianas, son necesarias para determinar el tamaño y dirección del cambio de rumbo, de la conducta de la organización o bien, para determinar el impacto de los cambios externos sobre la organización.

El proceso de control está conformado por tres etapas principales, las cuales son:

    - Establecimiento de las metas, normas de conducta y parámetros de medición.

    -   Medición y evaluación de los procesos y cumplimiento de metas.

    -   Retroalimentación y ajustes al rumbo.

- ESTABLECIMIENTO DE METAS, NORMAS DE CONDUCTA Y PARÁMETROS DE MEDICIÓN

En una empresa moderna las metas, normas de conducta y los parámetros de medición se establecen conjuntamente entre la gerencia y los trabajadores. La base para el establecimiento de las normas puede ser una experiencia previa, datos de inteligencia empresarial, del benchmarking, o bien, por propia sugerencia de los trabajadores.

- MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE PROCESOS Y CUMPLIMIENTO DE METAS

Los parámetros que se medirán dependerán de lo establecido en el plan de trabajo. Los parámetros de medición que se establecen son confiables, sencillos y repetitivos. El «out-put» llega a los puntos claves para la toma de decisiones en tiempo real. La organización crea, desarrolla y adapta los métodos de medición y evaluación que se ajusten mejor a su personalidad y a la medida de sus necesidades. Es importante tomar en cuenta que en una empresa moderna las evaluaciones y mediciones las hacen los mismos involucrados.

Un gerente de una empresa fabricante de detergentes y jabones estableció los parámetros de medición y controles de calidad para los procesos. Al hacer la evaluación luego de 3 meses de aplicación, se verificó que los trabajadores no podían cumplir las normas establecidas. Un análisis llevado a cabo de la situación manifestó que existían varios procesos administrativos y de producción muy pesados y lentos. Se estableció un nuevo conjunto de normas, pero con ayuda de los trabajadores. El resultado es que los mismos trabajadores se muestran mucho mas motivados e interesados por la empresa y además, a partir de este momento las metas se han cumplido a cabalidad.

- RETROALIMENTACIÓN Y AJUSTES AL RUMBO

En el proceso de retroalimentación la gerencia analiza los resultados obtenidos de la evaluación y medición de procesos y cumplimiento de metas. Esto le facilita a la empresa hacer los ajustes correspondientes y la toma de acciones correctivas en sus procesos y procedimientos, siempre y cuando la información es veraz y llega en tiempo real.

La organización que posea una práctica gerencial cíclica, eficaz y eficiente de Planificar, Organizar, Ejecutar a través de terceros y Controlar todos sus procesos empresariales, enfoca bien las tareas gerenciales y se coloca en posición de responder rápidamente a los retos del mercado. El medio económico y social cambiante requiere los servicios de un gerente hábil, dedicado y decidido. Solamente gerentes que cumplen verdaderamente su trabajo pueden llegar a la Excelencia y brindar a su organización prosperidad y éxito sostenibles. Debe recordarse que el trabajo gerencial se cumple cuando el gerente se concentra en forma sostenida y se dedica solamente a sus funciones, dejando a otros la ejecución de tareas que no le corresponden.

5.2   Los puntos críticos para la excelencia gerencial y empresarial -PCE-

Como ya hemos destacado anteriormente, solamente empresas con una práctica de liderazgo hacia la Excelencia Gerencial y Empresarial prosperarán. Las empresas nacionales que funcionen de esta manera, enfrentarán con éxito los fuertes retos que se esperan con la apertura de fronteras e integración de mercados.

Los Puntos Críticos para la Excelencia Gerencial y Empresarial que son comunes para cualquier tipo de organización son los siguientes:

* Orden, disciplina y limpieza, como una precondición,

*   Excelencia en la gestión gerencial y de la organización,

* Cultura de la calidad total evidente,

*   Innovación constante en tecnologías y en todas las áreas de la gestión empresarial,

*   Desarrollo de productos y servicios de acuerdo a los retos,

* Manejo adecuado y oportuno de información confiable,

*   Manejo y trato adecuado, justo, honesto y participativo del recurso humano bien entrenado y motivado, 

* Manejo adecuado y eficiente del factor competencia, 

*   Manejo adecuado y eficiente del factor tiempo,

*   Relación sólida, de mutuo beneficio y confianza entre la organización y sus socios estratégicos, y

*   Manejo adecuado y eficiente del factor capital.

Existen además puntos críticos particulares que son afines a un grupo de negocios o a un negocio en particular. Como ejemplo de algunos de esos puntos críticos particulares que son comunes en algunos países de América se pueden mencionar los siguientes:

     -   Disponibilidad de servicios esenciales (agua, energía eléctrica, etc.)

   - Ubicación geográfica

    -   Cumplimiento con normas de medio ambiente

    -   Disponibilidad de materia prima

    -   Disponibilidad de mano de obra calificada

    -   Disponibilidad de tecnología, y otros.

Cada empresa determina los puntos críticos particulares que se adaptan a su situación de acuerdo al negocio en que se encuentra. Estos puntos críticos particulares se auditan al mismo tiempo que se realiza la auditoría de la gestión gerencial.

5.2.1 Orden, disciplina y limpieza (ODL)

Existe una precondición para que una empresa funcione eficiente, eficaz y rentablemente. Esta precondición es asegurar el orden, la disciplina y la limpieza, no sólo físicamente, sino también en todos los procesos gerenciales y actividades de ejecución por parte de todos los integrantes de la organización. El ODL mantiene animada a la empresa, ya que el ODL físico facilita el ODL mental, tan necesario para la excelencia. Sin ODL no es posible encaminarse hacia una gestión gerencia coherente que facilite la prosperidad.

El ejemplo a continuación muestra que, mientras el ODL no se practique, es muy difícil para una empresa avanzar en otras áreas de su gestión hacia la excelencia: 

Una corporación empresarial familiar dedicada especialmente a la elaboración de papel higiénico presenta una integración vertical de sus unidades de negocio. Durante la primera visita que hicimos para evaluarlos con la Auditoría PCE, vimos papeles por todos lados y un gran desorden en los almacenes. Fue evidente el gran desorden Físico, así como un personal altamente desmotivado, indiferente e indisciplinado. Observamos que este síntoma era común en todas las unidades de negocio de esta corporación familiar. La recomendación dada como resultado de la Auditoría PCE fue un plan de trabajo con una duración de 3 meses. En este plan de trabajo la única acción que la corporación tenía que llevar a cabo era el ODL Mientras el ODL no sea satisfactorio, cualquier otra acción gerencia¡ difícilmente prospera. 

Lamentablemente, muchas empresas en América Latina no están aún listas para encaminarse hacia la prosperidad y el éxito, ya que todavía su ODL es deficiente. Esto hace que tengan que invertir recursos, energía y tiempo para obtener un ODL aceptable.

5.2.2   La excelencia gerencial y de la organización

El éxito de una organización de categoría mundial depende primordial mente de una gestión gerencial sustentada en la Excelencia. Un gerente que cuenta con las habilidades gerenciales adecuadas  que es motivador, curioso, abierto al cambio y con un pleno compromiso y habilidad para lograr los retos propuestos, es una precondición para alcanzar el éxito y la prosperidad de la organización.

Primeramente, la gerencia desarrolla para su organización una Visión y una Misión claras a través de la planificación estratégica. En la declaración de la Visión y la Misión se definen los valores que sustentan a la organización, la confianza que tiene en sí misma y lo que se propone alcanzar. Se formula esta Visión y esta Misión de la organización como resultado de un proceso que incluye el análisis de los propios deseos de la organización, del entorno, la situación interna y de las ventajas competitivas.

Cuando el análisis de la situación interna, del entorno y de las ventajas competitivas se lleva a cabo en forma profesional y técnica, el resultado es la formulación de una misión y una visión adecuadas al negocio. El siguiente ejemplo aclara esta situación:

Una unidad de negocios que manufactura cueros, y que pertenece a una corporación empresarial, se encontraba trabajando principalmente en la maquila de productos de cuero. Luego de algún tiempo de funcionar de esta manera y de obtener márgenes de ganancia muy pequeños, decidieron pasar por un proceso para definir su misión y visión. El resultado fue que decidieron cambiar completamente el rumbo al negocio, dejando por un lado la maquila y creando su propia marca. La orientación actual es hacia manufactura de productos tipo boutique. Al hacer un análisis adecuado de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, la empresa encontró el rumbo mas adecuado para su negocio. 

Una vez formuladas la Visión y la Misión, éstas deben ser conocidas, entendidas y compartidas por todo el personal de la empresa, así como por los demás socios estratégicos, como son los proveedores y los consumidores. Como resultado de este proceso educativo, todos los integrantes de la organización deben adquirir un fuerte sentido de misión.

Los ejemplos sobre gerencias y empresas que tienen un fuerte sentido de misión son muchos y variados, a continuación dos de ellos:

Una joven empresa pequeña dedicada a la elaboración de software se encuentra en una etapa de desarrollo acelerado. El gerente ha logrado contagiar a todos con un sentido de misión. A pesar del desorden de funciones y cruces de actividades (tal y como se espera de una empresa recién nacida) todo el personal se muestra identificado con la empresa, en un ambiente ameno, de confianza y orientado a la obtención de resultados. Este sentido de misión compartido por todos los integrantes ha creado un crecimiento anual de 400 %.

Hace varios años un joven gerente tuvo que asumir en forma intempestiva, y sin mucha preparación, la gerencia general de la empresa familiar. El nuevo gerente no tenía un concepto claro del negocio y tampoco conocía muy bien los procesos gerenciales básicos. Sin embargo, contaba con un sentido muy fuerte de misión de llevar la empresa hacia el éxito y confiaba en su habilidad de hacerlo. Este sentido de misión lo contagió poco a poco a todos los miembros de la organización. Hoy la empresa se está desarrollando muy bien y prosperando.

Con la base de una Visión y Misión claramente definidas, la gerencia tiene como tarea la formulación de las políticas y tácticas pertinentes tanto de calidad como de trabajo. Los planes de trabajo operacionales y a largo plazo que se desarrollan son adaptados siempre a los retos y se elaboran luego de un autoanálisis imparcial y sistemático de la situación de la organización. Esto se hace utilizando herramientas tales como auditoría de sistemas de calidad o la auditoría PCE. La auditoría PCE facilita determinar el nivel de planificación al que se debe trabajar y cuales son las prioridades.

El cumplimiento de la Visión y la Misión se alcanza únicamente en organizaciones en donde existe un ambiente de fe y confianza absoluta entre gerencia, trabajadores y demás socios estratégicos. La Gerencia General en empresas de clase mundial fomenta siempre ese ambiente de fe y confianza, el cual es expresado por el sentimiento que cada uno de los trabajadores se siente dueño de la organización.

Al existir una gerencia con fuerte sentido de misión, se genera a su alrededor un ambiente de confianza, responsabilidad y de trabajo en equipo, tal como se ve en el ejemplo a continuación:

En una empresa que se dedica la elaboración de artículos especializados para la industria hospitalaria existe un gran ambiente de camaradería y compañerismo. Si un trabajador falta por razones de salud o de fuerza mayor, los demás compañeros asumen la responsabilidad por cumplir a cabalidad con las actividades de toda la sección, incluyendo las actividades de la persona que falta. El pago de la jornada se da a todos por igual, incluyendo al trabajador ausente. El gerente de esta empresa ha logrado transmitir a toda la organización un sentimiento de confianza, colaboración y de trabajo en equipo.

Todas las funciones y procesos de la organización moderna están orientados hacia la filosofía de la Calidad Total y de la Excelencia Gerencial. Esto quiere decir que cada uno de los integrantes cumple sus tareas bien desde la primera vez, a satisfacción completa del consumidor interno y externo, y al nivel más económico. 

Una vez establecido y aclarado el horizonte meta, la gerencia utiliza el mejoramiento continuo en los diferentes procesos y funciones para que estos sean más eficientes. Sin embargo, algunas veces la gerencia utiliza métodos de reingeniería cuando el mejoramiento continuo no está dando los resultados esperados, en términos de factor tiempo y que respondan a la realidad cambiante.

Representación gráfica de la utilización de las herramientas de mejoras continuas y la reingeniería

La reingeniería se puede aplicar en todos los niveles de la organización y en los diferentes procesos y funciones, sean estos gerenciales, ejecutivos u operacionales. A continuación un ejemplo de reingeniería de un insumo o equipo:

Una empresa fabricante de hielo tiene distribución en una región grande de su país. Para mantener el hielo en buen estado introdujeron dos modelos diferentes de neveras o congeladores en los puntos de distribución. Esto sucedió porque no se conseguían congeladores de un mismo modelo. Durante varios meses no pudieron resolver una falla en uno de los modelos. Un grupo de trabajadores se reunió y encontró la falla en poco tiempo. La empresa llevó a cabo una reingeniería física del modelo. Actualmente, el modelo mejorado está siendo solicitado por empresas de otros países.

El involucramiento y la entrega total de todos los trabajadores bien motivados, capacitados, con buenos canales de comunicación y trabajando en equipo, facilita el camino al éxito. Para alcanzar el éxito, la gerencia establece sistemas de motivación y reconocimiento con base en logros. La gerencia crea también una organización funcional interna, establece normas para un desarrollo organizacional, fomenta un ambiente de capacitación y enseñanza, de comunicación, de trabajo en equipo y de interés en superación constante.

El siguiente ejemplo muestra a trabajadores verdaderamente involucrados e identificados con la empresa:

En una gran empresa dedicada al servicio de transporte de personas se llevó a cabo una Auditoría PCE. Al hacer el análisis se determinó que el directorio paralizaba a la empresa y que la gerencia general designada no había orientado nunca a la organización hacia un camino o dirección claros. Lo interesante del caso es que el sistema se mantenía y funcionaba en forma relativamente eficiente aunque poco eficaz. Al hacer un análisis profundo, se verificó la existencia de un organigrama informal que los propios trabajadores habían creado. Este organigrama informal había surgido por el poco interés de la Alta Gerencia, pero también por la gran identificación de los trabajadores hacia la empresa, su trabajo en equipo e interés por superarse.

La Gerencia General demuestra que predica y practica la justicia y la honestidad en todas sus acciones, tanto con los trabajadores, como también con los consumidores y proveedores. El ejemplo personal del gerente produce una gran motivación en los trabajadores y es inherente en empresas de clase mundial.

Lo que sucede cuando un gerente da un mal ejemplo a los trabajadores se aclara con la siguiente experiencia:

El gerente general y dueño de una empresa de alimentos dio instrucciones al departamento de producción para que ingresara producto en reproceso como ingrediente de los lotes nuevos. La composición de este reproceso era principalmente devoluciones de productos dañados o descompuestos. Los trabajadores percibieron mensajes negativos, de falta de profesionalismo, de deshonestidad y despreocupación por el bienestar del consumidor. El resultado fue un alto nivel de indisciplina, desmotivación e ineficiencia. En empresas como ésta no existe posibilidad de crear una cultura de calidad.

La prosperidad y el éxito se facilitan solamente cuando la gerencia desarrolla procedimientos adecuados en el tratamiento de la información para la toma de decisiones. En empresas exitosas la información fluye a tiempo desde todas las fuentes importantes, tanto internas como externas. El análisis de la información se realiza en una forma ordenada, sistemática e imparcial. Una vez tomada la decisión, ésta se transmite y comparte por todos en la organización. El ambiente de la organización para los procesos de toma de decisión asegura que todos los integrantes apoyan, participan y colaboran en las decisiones tomadas.

La gerencia fomenta una estructura organizacional moderna, flexible y fácilmente ajustable a las situaciones cambiantes del mercado. Para lograr un personal que se ajuste constantemente a nuevas tecnologías y procedimientos, es necesario el establecimiento de políticas de desarrollo organizacional, así como los procesos mas adecuados para la mejor dirección y coordinación.

El ejemplo de una estructura organizacional funcional flexible y adaptable se muestra a continuación:

Un grupo de empresas que recientemente se está convirtiendo en una corporación, ha decidido organizarse. Para ello se ha creado un directorio y nombrado gerentes generales para cada una de las empresas. Los miembros del directorio son bifuncionales, es decir, tienen la responsabilidad de dirigir el destino de la corporación, pero a la vez cada uno funciona como gerente en una empresa. Este tipo de organización es funcional y transitorio, pero se adapta muy bien a la situación actual de este grupo de empresas, ya que se ahorran recursos importantes en la fase de reorganización.

El conocimiento de los deseos y expectativas del consumidor, así como su cumplimiento, es la dirección por la cual la gerencia encamina a la organización con todos sus esfuerzos y recursos; debe recordarse que esos deseos y expectativas cambian constantemente. La creación de capital social con el consumidor es uno de los logros mas importantes que obtiene la empresa para mantener sus ventajas en el mercado. La gerencia fomenta un ambiente motivante y de confianza que conduzca hacia este fin.

El capital social creado se identifica muy bien cuando a cualquiera de nosotros nos ofrecen para comer un plato de carne asada. Si nos dan a escoger entre un asado argentino y un asado de Zimbawe, seguramente nos inclinaremos por el asado argentino. Esto se debe a que los asados argentinos han creado en nosotros una fama e imagen de sabor y suavidad en la carne. A causa de esta sensación, preferimos el asado argentino y estamos dispuestos a pagar un mayor precio. La preferencia y el diferencial en el precio son el capital social creado.

La excelencia gerencial es el aspecto más importante en el orden jerárquico de la actividad gerencial. El papel de la gerencia es establecer el marco de referencia en todas las áreas de gestión de lo que significa la Excelencia para la organización y así como la puesta en marcha de todos los procesos para alcanzar el éxito y la prosperidad.

5.2.3   La Cultura de la Calidad Total

La Cultura de la Calidad Total en la empresa es uno de los productos finales de la Excelencia gerencial. El camino hacia la Excelencia involucra un cambio y ajuste constante en la manera de pensar y de actuar de todos los socios estratégicos de la organización. El resultado del proceso se manifiesta en la actuación de la gerencia, en la actuación de los trabajadores de la empresa y de los socios estratégicos. La Cultura de la Calidad Total se manifiesta también en los productos, los procesos de trabajo, en la publicidad para los productos de la empresa, la satisfacción del consumidor y los resultados económicos de la organización.

El enfoque hacia la satisfacción del consumidor dentro de la Cultura de la Calidad es prioritario, de otra manera las empresas no podrán sobrevivir. Como ejemplo de lo que puede suceder cuando no se tiene este enfoque es lo siguiente:

Una empresa proveedora de servicios estableció una alianza estratégica con otra empresa. Por falta de entendimiento, durante una negociación sobre las fechas de pago, esta empresa expresó que le hacía «un favor» a la otra al prestarle el servicio. En ese momento quedó rota la alianza estratégica. La empresa que proveía servicios no poseía una cultura organizacional de calidad orientada hacia la satisfacción completa del consumidor.

Las organizaciones que trabajan bajo una Cultura de la Calidad Total hacen las tareas y funciones bien desde la primera vez. Estas organizaciones se enfocan hacia la satisfacción completa del consumidor interno o externo, y la creación de capital social como su principal prioridad. Cada uno de los miembros de la organización se siente como propietario y por lo tanto se responsabiliza y toma decisiones en su área de trabajo, tal y como se espera de un propietario.

En empresas con Cultura de Calidad Total los trabajadores se mantienen constantemente motivados. Las mejoras continuas, la reingeniería, la superación profesional y personal, dentro de un ambiente de confianza, justicia, honestidad y fe, son la esencia del camino hacia el éxito.

En organizaciones con Cultura de Calidad y de Excelencia no se buscan culpables. Cada error se considera como una gran oportunidad para el aprendizaje y el mejoramiento continuo. Cada trabajador se responsabiliza por sus hechos y se busca la manera de solucionar los problemas y errores conjuntamente. Los refuerzos son siempre positivos y no se establecen políticas de castigo ni de regaño. Los conflictos se solucionan confrontando los problemas y buscando una solución que perdure y fortalezca a la organización.

Una empresa que está trabajando con Cultura de Calidad y de Excelencia hace uso constante del benchmarking. Con la utilización del benchmarking se conoce el comportamiento de los líderes mundiales, facilitando la planificación de metas agresivas y procedimientos razonables, adaptados para alcanzar los niveles más altos de eficiencia, efectividad y rentabilidad. El uso oportuno del benchmarking facilita la creación de ventajas con relación a la competencia.

La utilización a tiempo de la herramienta del Benchmarking nos puede ayudar a prepararnos para enfrentar la competencia:

Un grupo de empresas de productos lácteos de un país centroamericano decidió hacer benchmarking para uno de sus productos que estaba perdiendo mercado. El resultado le indicó que un producto similar estaba ingresando al país desde Nueva Zelandia. El producto extranjero contaba con especificaciones de calidad más altas y con un menor precio al consumidor. Un análisis de costos reveló que el costo de fabricación de los productores nacionales era más alto que el precio de venta al consumidor del producto importado. La información a tiempo les ha facilitado a estas empresas enfrentar esta competencia de mercado abierto sin descapitalizarse ni seguir con pérdidas en su mercado.

En la Cultura de la Calidad y la Excelencia los resultados inmediatos son importantes, sin embargo, los resultados a mediano y largo plazo causados por el proceso de mejoramiento continuo y la reingeniería, son de mayor interés para la organización ya que esto crea un ambiente que garantiza una atención constante a los retos.

La Cultura de la Calidad y la Excelencia es el arma secreta gerencial para enfrentar la integración regional y la apertura de fronteras. Una organización que se encuentre basada sobre la Cultura de la Calidad y la Excelencia, con toda seguridad tendrá la fortaleza interna necesaria para enfrentar los retos futuros. Por otra parte, las empresas que no trabajan con la Cultura de la Calidad Total ya tienen predeterminado su destino.

5.2.4   La Innovación

La innovación es la herramienta que permite a la organización mantenerse adelante de la competencia, creando necesidades en el consumidor y cumpliéndolas con rapidez y eficiencia. La innovación mantiene a la organización joven y dinámica, con iniciativa, facilitando la creación de ventajas competitivas sobre la competencia.

Una empresa centroamericana de productos de exportación tipo boutique se encontraba relativamente paralizada. Luego de una reingeniería de procesos gerenciales, la gerencia general le dio un fuerte impulso a la innovación. El resultado de este impulso fue la creación de nuevos empaques, cambios en las líneas de producción, establecimiento de alianzas estratégicas con sus proveedores y con sus clientes. Hoy esta empresa innovadora se encuentra en un fuerte desarrollo y ha aumentado su mercado en un 80 %.

La innovación se aplica en la tecnología, en los procesos productivos, en el producto, el trato e involucramiento de los trabajadores, en el mercadeo, en la publicidad, propaganda y en todas las demás operaciones y funciones de la organización. Mediante la innovación la organización pone a la disposición del consumidor el producto o servicio que él desea y al costo que le represente el mejor valor.

5.2.5   El Desarrollo de Productos y Servicios

Para considerarse una organización realmente competente en el mercado, alrededor de una tercera parte de sus ingresos deben provenir de nuevos mercados, productos y servicios. Si esto se cumple, se tiene la confianza que la organización se adapta a las necesidades cambiantes del consumidor. Solamente mediante una labor eficiente y eficaz de desarrollo de productos y servicios se responde a estas necesidades cambiantes del consumidor.

El desarrollo de productos y servicios que responden a las necesidades del consumidor coloca a la organización adelante de la competencia. El ejemplo de una empresa centroamericana nos aclara esto:

Una empresa productora de grasas y aceites comestibles decidió extender su mercado hacia el sector popular. Sin embargo, el poder adquisitivo del consumidor en ese sector no le permite comprar productos de alto costo. La empresa encontró la solución diseñando un envase pequeño, que no existía antes en ese país. La venta de sus productos con el envase pequeño en ese sector aumentó considerablemente. Luego de varios meses la competencia copió la idea, sin embargo, esta empresa ya se había adueñado de buena parte del mercado.

La gerencia se actualiza constantemente por medio de investigaciones de mercado, benchmarking u otros medios para conocer los deseos cambiantes del consumidor y las tendencias en su campo de acción. Con esta información se determina hacia donde orientar los productos o servicios a desarrollar. La investigación de los deseos del consumidor y las tendencias cambiantes nos puede indicar a tiempo el camino a seguir, tal como lo muestra este ejemplo:

La gerencia general de una empresa dedicada al transporte de documentos observó que la tendencia del negocio estaba cambiando. El cambio era causado por surgimiento de las redes computacionales y comunicaciones vía modem o fax. Esta empresa había creado un gran capital social, de confianza y honestidad, en las organizaciones a las cuales les prestaba el servicio de transporte de documentos. Utilizando este capital social, cambió el giro del negocio hacia la limpieza y mantenimiento de las oficinas de estas empresas. Hoy es una empresa sólida que tiene el 80 % de su mercado meta cubierto.

Una organización de clase mundial desarrolla productos y servicios nuevos que sabe que el consumidor va a necesitar, mucho antes que el consumidor lo solicite.

La agilidad que tenga la organización en el desarrollo de productos y servicios le da una gran ventaja, ya que le facilita responder mejor a los deseos del consumidor y as( enfrentar con éxito a la competencia en un mercado cambiante.

5.2.6   El manejo de la información

En una organización de clase mundial una información confiable, esencial, a tiempo y en forma fácil de asimilar, fluye constantemente hacia la gerencia para la toma de decisiones adecuadas en tiempos reales. Debe destacarse que en todos los niveles gerenciales se requiere de la información de acuerdo a su nivel. La información es la base indispensable para la toma de decisiones a todos los niveles.

La generación de información es un proceso integral en el que todos los socios estratégicos de la organización, los métodos y los procedimientos de trabajo y los equipos aportan el «input» requerido. La información obtenida sirve para su posterior utilización eficaz, eficiente y apropiada en todos los niveles de decisión de la organización.

Un manejo adecuado de la información y la utilización de sistemas modernos de recopilación, de procesamiento y de presentación nos permiten ser más eficientes, eficaces y prestarle un mejor servicio al consumidor:

Una empresa que cuenta con varias tiendas para venta de sus productos mantenía problemas en la información de los inventarios e ingresos en cada tienda. Al no poder conseguir nuevas líneas telefónicas del sistema nacional la empresa decidió contratar los servicios de teléfonos y modem celulares. Esta decisión permitió mejorar los controles, reduciendo las pérdidas en los inventarios; le permitió también, controlar los ingresos y una mejor atención al público al contar con una atención inter-tiendas.

El flujo de la información dentro de una organización moderna es funcional, eficaz y eficiente en todas las direcciones (horizontal, vertical y diagonalmente). Cada integrante tiene acceso a la información que le corresponde y que le sirve para los procesos de mejora dentro de la organización. El flujo vertical, horizontal y diagonal de la información le permite a la organización establecer contactos entre personas o grupos que, bajo el organigrama tradicional no tenían acceso el uno al otro para la solución de problemas, innovación, mejoras continuas, etc.

Los procesos de recolección, análisis y presentación de la información son profesionales, ordenados, adecuados y adaptados a las necesidades de la organización y de sus distintas operaciones. Hoy no se concibe una empresa sin un sistema integral computarizado para el procesamiento y presentación de la información. Debe destacarse que para el proceso de planificación y toma de decisiones, toda la información debe ser veraz y confiable.

La introducción de sistemas de información que se adapten a la Excelencia nos permite alcanzar un mejor control de los procesos y nos conduce a obtener información actualizada y en tiempo real de la empresa:

Al llevar a cabo una Auditoría PCE en una empresa fabricante de muebles metálicos se evidenció la inexistencia de un sistema integral de información. Actualmente, han desarrollado el sistema y lo han computarizado. Esto les ha permitido conocer mejor aspectos tales como inventarios muertos, clientes que no pagan, rotación de productos, estados de cuenta, etc. Hoy a raíz del nuevo sistema bajaron a cero sus inventarios muertos y las cobranzas están al día.

Para asegurar el flujo de una información confiable y a tiempo, la gerencia evalúa constantemente la confiabilidad de la información, así como los diferentes tipos de sistemas que existen para la recolección de datos, el manejo de la información, los diversos tipos de software, redes de información, etc. En organizaciones de clase mundial se evalúa la constante calidad de la información que se recolecta, la forma de la recolección, flujos, manejo y su interpretación.

A causa del medio empresarial cambiante, la apertura de fronteras y la liberación de mercados, las organizaciones están obligadas a la toma constante de decisiones trascendentes en forma rápida y muchas veces con gran riesgo. Esto hace esencial que sea fácil verificar la veracidad de la información y que fluya de fuentes cruzadas.

La información sobre la competencia y sus planes conforma una parte muy importante para el proceso de toma de decisiones, tal como se presenta a continuación:

Una empresa manufacturera de sistemas eléctricos había mantenido su orientación únicamente hacia su mercado nacional. Durante una visita de un asesor extranjero, el gerente obtuvo información que la competencia internacional estaba por ingresar a este país. Al tener la información, la organización reaccionó negociando con estas empresas extranjeras para establecer alianzas estratégicas. Hoy las empresas comparten Know-How, tecnología actualizada y el mercado en ambos países. Una información veraz y en tiempo real permitió la toma adecuada, eficaz y eficiente de decisiones.

Las organizaciones que trabajan con la filosofía de la Excelencia Gerencial y Empresarial, deben utilizar información comprensiva, incluyendo la proveniente de variadas fuentes, tales como del benchmarking, del mercado, de la competencia y de las herramientas estadísticas. El dominio y manejo de una información actualizada le puede proporcionar a la organización una ventaja sobre su competencia.

La información que actualmente podemos obtener de nuestra competencia es de accesibilidad relativamente fácil y de rápida obtención. Por ejemplo:

En un país de Sudamérica toda la competencia de cierto sector industrial sabe que existe un excedente de capacidad de producción. Este sector cuenta con la información necesaria para decidir sobre su futuro. Hasta hoy, solamente una empresa del sector recolectó la información y analizó aspectos como: caída de precios de venta, venta a costos de producción, costos de materia prima similares, productos extranjeros de buena calidad entrando al mercado, etc. Esto le permitió tomar decisiones que le han dado fuertes ventajas frente a su competencia.

5.2.7   El manejo y trato del recurso humano

En organizaciones de clase mundial el recurso humano es el recurso más importante que posee una organización. Un recurso humano convencido, motivado, cooperador y colaborador es una precondición para avanzar en el camino hacia el éxito y la prosperidad.

Cuando se reconoce que el recurso humano es el más importante en la organización y se invierte en él, el camino al éxito es, generalmente, más fácil:

Una empresa manufacturera de ropa para usos especiales, realiza varios de sus procesos fuera de la empresa contratando servicios de personas individuales. Para que estos procesos se lleven a cabo de la mejor manera la gerencia general ha motivado a los trabajadores externos a formar sus propias empresas a través de cooperativas y que trabajen con los elementos de la Excelencia. Cuando la empresa se convenció de que ellos trabajaban bien, les fue trasladado el control de la calidad de las prendas, así como el de sus procesos. La empresa recibe productos que cumplen perfectamente con las especificaciones dadas y las personas se encuentran altamente motivadas.

Todos los miembros de una organización de clase mundial, no importando su nivel jerárquico, son tratados en forma justa y honesta. En estas organizaciones se fomenta entre todos los miembros una comunicación sana y un ambiente de libertad de expresión, de confianza y seguridad, tanto industrial como laboral.

La Excelencia Gerencial se manifiesta cuando el recurso humano conoce, entiende, comparte y se identifica con la Visión y la Misión de la organización la cual es transmitida por la Gerencia General. Cada miembro de la empresa se siente propietario de la misma y se responsabiliza e involucra en su área de gestión y con su equipo de trabajo, tal y como se espera de un propietario.

Cuando una organización no reconoce al recurso humano como el más importante puede suceder lo que a continuación se ejemplifica:

Una empresa maquiladora de aparatos eléctricos mantiene a su personal con un alto nivel de stress. Su política para mantener la disciplina es el cambio completo de personal cada 2 - 3 años. Esto no permite una identificación del personal con la empresa ni un ambiente justo y honesto. El resultado es un personal desmotivado en donde nadie se responsabiliza ni se involucra en su área de trabajo. Lo último que supimos de la empresa es que está siendo comprada por una transnacional.

Para que el recurso humano sea colaborador, cooperador y comparta la Visión y la Misión de la empresa, la gerencia crea un ambiente que favorezca el establecimiento de una Cultura de Calidad Total, creando una política sana de desarrollo organizacional. La gerencia apoya e implementa programas de motivación, capacitación, entrenamiento y crecimiento para todos los trabajadores y fomenta el trabajo en equipo. La Excelencia Gerencial se manifiesta también por el interés en la superación profesional, personal y por un constante aprendizaje.

Existen varias formas de motivar al personal y una de ellas es la educación, capacitación e instrucción, tal como en el siguiente ejemplo:

Una gran empresa avícola de América del Sur cuenta con una escuela y programas de superación personal y técnica para los trabajadores, así como programas de capacitación y educación general para sus esposas y niños. Algunos de estos programas son: formando líderes, trabajo en equipo, manejo del presupuesto familiar, lactancia materna, computación para niños, desarrollo de micro empresas para las esposas de los trabajadores y otros. Esto ha dado como resultado una gran identificación e interés de los trabajadores hacia la empresa. Ha aumentado grandemente la productividad, el servicio hacia el consumidor y su mercado.

Un recurso humano bien motivado e identificado con un sentido de misión es una de las mejores armas que puede tener una organización para confrontar a su competencia.

5.2.8   El manejo del factor competencia

El conocimiento íntimo de la competencia es de vital importancia para una empresa. Para organizaciones modernas el conocimiento de la competencia es una precondición para formular una estrategia viable.

Las gerencias que están reaccionando a tiempo, pueden enfrentar la apertura y la competencia con mayores ventajas que otras. El siguiente ejemplo ilustra esto:

Un sector industrial de cierto país se encuentra muy alarmado por la integración y formación de un mercado regional. Las empresas que conforman este sector son pequeñas comparadas con empresas semejantes de los otros países. Las gerencias de tres empresas de este sector han decidido unirse formando una sola marca para exportación. La orientación de esta unión es la creación de una ventaja competitiva. Al presente, han abierto oficinas en dos ciudades del exterior y han comenzado la exportación.

Una organización que se encuentra trabajando en la Excelencia Gerencial y Empresarial aprende cómo funciona su competencia, cuáles son sus planes, estrategias, metas en los diferentes aspectos empresariales y cuáles son sus debilidades y fortalezas para saber enfrentarlas.

Una organización debe enfocar siempre su gestión hacia la satisfacción del consumidor en forma proactiva y nunca seguir la tendencia fácil de reaccionar constantemente ante los pasos de su competencia.

El conocimiento de nuestras verdaderas ventajas competitivas nos conduce a la toma de las mejores decisiones para enfrentar a la competencia. Por ejemplo:

Una empresa maquiladora de productos clínicos especializados cuenta con una competencia internacional muy fuerte. La empresa llevó a cabo un análisis de sus ventajas comparativas así como de los planes y las estrategias que tiene la competencia para ingresar al país. A partir de este análisis la gerencia general decidió establecer alianza estratégica con el competidor más grande de su competencia internacional.

La posición relativa de una organización ante su competencia se puede evaluar sin dificultades. Una organización está en mejores condiciones que su competencia cuando:

* Conoce mejor al consumidor,

* Posee un nivel de calidad superior en productos y servicios,

* Posee mejor tecnología en todos los procesos gerenciales (administrativos y productivos) y es más innovadora,

* Posee personal más motivado, entrenado y con un sentido fuerte de misión,

* Cuenta con mayor capital social,

* Posee información más actualizada y veraz,

* Responde más rápido a los deseos y expectativas cambiantes del consumidor y

* Está más avanzada en el camino de la Excelencia Gerencial y Empresarial hacia el éxito y la prosperidad.

La competencia es un elemento positivo que obliga a la organización a mantenerse joven, dinámica y atenta a seguir en el camino de las mejoras y superación constantes. Una empresa de clase mundial entiende que debe mantenerse siempre adelante de la competencia y que, hasta las alianzas estratégicas con la competencia son posibles, siempre y cuando ambas partes ganen.

5.2.9   El manejo del factor tiempo

Las empresas que no toman en cuenta el tiempo dentro de su gestión para la obtención de las metas fijadas se encuentran en grave peligro de fracasar:

Una empresa mercantil de América del Sur, subsidiaria de una empresa transnacional siempre había tenido problemas con el tiempo de cumplimiento en las metas trazadas. Una vez avanzada la gestión, era normal el cambio cuantitativo de la meta, atrasándose su ejecución. La empresa transnacional no estaba satisfecha con los resultados y estaba considerando la cancelación de la licencia. Luego de un análisis causal se identificó que el grupo gerencial no estaba comprometido verdaderamente con el avance de la empresa. Hoy la empresa se encuentra en un proceso de reingeniería gerencial en donde las metas trazadas se cumplen en los tiempos acordados.

El ritmo de vida es hoy increíble. La velocidad de la transferencia de información y de tecnología crean un consumidor muy cambiante en sus deseos. Las oportunidades y amenazas se crean a una gran velocidad a raíz de las integraciones regionales y la apertura de fronteras. Estas tendencias confirman que las empresas de América Latina tienen poco tiempo que perder para la introducción en sus organizaciones de la Excelencia Gerencial y Empresarial.

En términos empresariales el tiempo es un recurso que no se puede reemplazar, es completamente inelástico, no tiene precio y, por lo tanto, no se puede alquilar ni comprar.

Para aprovechar el tiempo de la manera más eficaz y eficiente, la organización de clase mundial planifica las actividades en toda la organización. La gerencia moderna planifica su propio día, colocando tiempos máximos de cumplimiento a diferentes tareas y asignando una sola tarea para un momento dado.

La organización que se encuentra practicando la Excelencia Gerencial es aquella que normalmente tiene una mayor velocidad de respuesta que la competencia a los retos del mercado y, además, se adapta más rápidamente a las situaciones cambiantes.

La toma de decisiones antes o después de tiempo generalmente traen consecuencias no deseadas. Esto le sucedió a una pequeña empresa que tenía interés por diversificar su negocio y ya había identificado el producto y el mercado meta en el que deseaba entrar. Un asesor les aconsejó establecer primero una representación de empresas, nacionales o internacionales. Esto era con el fin de comercializar productos semejantes para establecerse en el mercado. La empresa no aceptó el consejo y decidió establecer primero la planta. Pasaron 3 años y el producto no se vendió como la empresa deseaba. Mientras tanto entraron otras empresas al negocio y ahora le cuesta a la organización establecerse y competir en el mercado.

En un país entró una cadena de restaurantes de comida rápida y fracasó. Cinco años después, nuevamente lo intentó y tuvo éxito. Esto fue porque el país ya estaba preparado y dispuesto para el cambio

La gerencia que prospera es aquella que optimiza su tiempo, conoce su situación en tiempo real e introduce las mejoras, modificaciones y prácticas gerenciales modernas y oportunas antes que su competencia. La gerencia sabe que las decisiones prematuras o tardías representan un daño que puede llevar al fracaso y, por lo tanto, desarrolla una organización eficaz y eficiente para el aprovechamiento óptimo del factor tiempo.

5.2.10 La relación de la organización con sus socios estratégicos

Las empresas de clase mundial trabajan con alianzas estratégicas. Una organización que actualmente no cuenta con alianzas estratégicas con los trabajadores, los proveedores, con otras organizaciones o bien con el consumidor, tiene fuertes desventajas comparativas ante su competencia. Es importante destacar que las aerolíneas y las empresas de comunicación son ejemplos en la realización de alianzas estratégicas a nivel mundial.

Las alianzas estratégicas dentro del actual ambiente empresarial cambiante nos coloca en un camino que nos facilita grandemente el éxito. El siguiente ejemplo nos aclara este aspecto:

Una empresa que se dedica a la marroquinería decidió exportar sus productos a distintos países. El fracaso obtenido en los intentos de exportación casi los hizo desaparecer. Luego de un análisis gerencial y causal, la gerencia decidió establecer varias alianzas estratégicas. Una alianza fue con una empresa internacional que vende productos elaborados a base de cuero. La otra alianza fue con una empresa que los apoya fuertemente en su habilidad emprendedora. La empresa ha superado su crisis y las ventas y ganancias se encuentran en constante aumento.

Una empresa que posee alianzas estratégicas con sus proveedores obtiene materias primas e insumos de acuerdo a sus necesidades, garantía en los tiempos de entrega y en la calidad del producto. Por otra parte, el socio estratégico tiene la confianza de un mercado asegurado.

Las alianzas estratégicas con el consumidor le dan a la empresa la ventaja de que el mismo socio le informa sobre sus niveles de satisfacción, sus necesidades y, a la vez la empresa tiene un mercado asegurado por la lealtad mediante el capital social formado.

El establecimiento de alianzas estratégicas con empresas en el mismo país permite aprovechar las fortalezas del socio en donde una organización tiene debilidades.

En las alianzas estratégicas se persigue siempre una relación en la que ambos socios ganen (win-win):

Una empresa centroamericano fabricante de aceites y mantecas comestibles de consumo popular era altamente eficiente en la elaboración de aceite. Sin embargo, tenía fuertes problemas de ineficiencia en la fabricación de mantecas. Por otro lado, una empresa de su competencia tenía problemas de eficiencia en la producción de aceite y no tenía problemas con la manteca. Una alianza estratégica entre ambas empresas le permitió a cada uno aprovechar las eficiencias y fortalezas del otro. La primera empresa produce aceite para ambas y la segunda manteca para ambas. Cada empresa fabrica con su etiqueta y con la etiqueta de la otra.

El establecimiento de alianzas estratégicas con organizaciones de otros países le permite a una empresa la expansión de mercados, aprovechando, por ejemplo, la fortaleza relativa del socio en el otro mercado y la ventaja de la organización en su propio mercado.

Una empresa nacional dedicada al envasado de frutas tropicales ha establecido una alianza estratégica con una gran empresa internacional del mismo sector industrial en otro país. Esta gran empresa envasa frutas subtropicales. Ambas empresas han salido beneficiadas de esta alianza. La empresa nacional obtiene tecnología y productos subtropicales, mientras que la empresa internacional es abastecida con productos del área tropical.

Es importante destacar que en todo tipo de negocio y de alianzas estratégicas ambas partes deben ganar. Una meta importante del gerente de la empresa de categoría mundial es fomentar y desarrollar alianzas con todos los posibles socios en forma justa y equitativa.

5.2.11 El manejo del factor capital

Un capital grande puede transformarse en un capital pequeño sin muchas dificultades, sobre todo en un mundo sin fronteras en donde las amenazas llegan de sorpresa para los que no se informan ni se preparan. Una empresa moderna maneja y controla el recurso capital en forma profesional y eficiente.

El capital es un recurso limitante y la base sobre el que la Gerencia pone en marcha todas sus actividades (adquiere nuevas tecnologías, desarrolla procesos y productos, mantiene y contrata personal, pone en marcha programas de capacitación, etc). La obtención de ganancias razonables a causa de un apropiado manejo del capital representan el resultado final que cuenta en la gestión de empresas que lucran.

El siguiente ejemplo muestra cómo una gestión no adecuada puede llevar a cualquier empresa al borde de la quiebra:

Una empresa que elabora materiales prefabricados para la construcción presentaba serios problemas económicos, a pesar de estar produciendo casi al 100% de capacidad y tener buenos márgenes de ganancia. Al realizar la Auditoría PCE, el análisis causal evidenció que el gerente no tenía una gestión adecuada para la cobranza. La cartera de demoras alcanzó 80 % de la facturación. Buena parte de la venta se hacía a los inversionistas de la empresa, los cuales se tardaban mucho en pagar. El gerente no asumía la responsabilidad ni la autoridad para cobrarles y por lo tanto el flujo de caja negativo puso en peligro la existencia de la organización.

Para aprovechar eficaz y eficientemente el factor capital, un gerente elabora los presupuestos y planes de inversión, los cuales están siempre ajustados a la visión, misión y al plan de trabajo general de la organización. Los presupuestos y controles financieros, por otra parte, facilitan la producción al menor costo. 

Por naturaleza los recursos financieros son siempre limitados. Por lo tanto, la gerencia crea mecanismos para la eficaz, sistemática y eficiente forma

de obtención, ubicación, evaluación, programación y auditación del uso de este recurso según las necesidades reales de la organización.

La gerencia general de una empresa dedicada a la construcción de proyectos habitacionales mantiene una política de sustitución de los negocios no rentables. Con el transcurso del tiempo la empresa ha desarrollado varios negocios en la misma rama de la construcción. El gerente se mantiene siempre atento al nivel de ganancias, flujo de caja y recuperación de capital. Cuando un negocio no rinde, éste es cerrado y se invierte en otro negocio ya existente o bien en una nueva oportunidad.

Las empresas que manejan bien sus finanzas y producen ganancias adecuadas son las empresas que enfrentarán y sobrevivirán la apertura de fronteras y la liberación de mercados.

Las empresas que practican la Excelencia Gerencial y Empresarial mediante el cumplimiento de los Puntos Críticos del Éxito poseen ventajas evidentes sobre su competencia cuando éstas logran, mediante programación y control proveerle al consumidor lo que él quiere al precio que le represente mejor valor, y además, producir ganancias para los accionistas.

5.3   Auditoría de los puntos críticos para la excelencia gerencial y empresarial -Auditoría PCE

El éxito de una organización depende del cumplimiento eficaz y eficiente de las tareas gerenciales establecidas en la planificación estratégica, así como del proceso cíclico gerencial, dentro del marco de la filosofía de la Excelencia Gerencial y Empresarial.

La Auditoría de los Puntos Críticos para la Excelencia Gerencial y Empresarial -Auditoría PCE- se ha desarrollado a la medida de las empresas de América Latina en un proyecto de la Organización de los Estados Americanos -OEA- y la Agencia Técnica de Cooperación Alemana -GTZ-. La Auditoría PCE sirve tanto como autoevaluación, como también instrumento para las auditorias internas y externas.

Esta Auditoría sirve para evaluar la gestión gerencial y la Excelencia empresarial. Se evalúa el proceso cíclico gerencial y además, otras actividades importantes de la gestión. La Auditoría PCE facilita determinar el nivel de planificación que la empresa necesita y las actividades prioritarias.

En la Auditoría PCE, se incluyen solamente los Puntos Críticos para la Excelencia que son comunes para todas las organizaciones, tales como empresas de producción, empresas de servicio y entidades públicas. Los puntos críticos del éxito que son de particular aplicación para alguna empresa, deben ser formulados a la medida de la misma organización. Sin embargo, consideramos que el método de evaluación debe ser semejante al que se plantea en este libro.

Como ejemplo de algunos de estos puntos críticos particulares para el éxito se mencionan los siguientes:

    -   Disponibilidad de servicios esenciales (agua, energía eléctrica, etc.)

    - Ubicación geográfica

    -   Cumplimiento con normas de medio ambiente

    -   Disponibilidad de materia prima

    -   Disponibilidad de mano de obra calificada

    -   Disponibilidad de tecnología, y otros.

Previo a la utilización real de la Ficha de Evaluación de la Auditoría de los Puntos Críticos para el Éxito Gerencial y Empresarial (PCE), aconsejamos estar familiarizado con el contenido completo de este libro.

5.3.1   Terminología para la calificación

En la Auditoría PCE, el auditor califica las distintas categorías evaluadas según el grado de severidad de la falla o, bien sea, por el cumplimiento satisfactorio de ellas.

La terminología que se utiliza para evaluar el grado de cumplimiento de las categorías es la siguiente: 

* falla estructural (FE)

En la Auditoría PCE serán calificadas como falla estructural -FE- todas aquellas tareas gerenciales que no están desarrolladas o que están mal desarrolladas y que ponen en peligro inmediato la existencia de la organización ante la competencia regional e internacional.

Si se considera que una tarea gerencial presenta falla estructural, se le colocará en la ficha de evaluación una marca o señal en la columna correspondiente a fallas estructurales -FE-.

Naturalmente, una vez terminada la evaluación de la Auditoría PCE, las fallas estructurales serán las primeras que deben atenderse.

* falla circunstancial (FC)

En la Auditoría PCE serán calificadas como falla circunstancial -FC- todas aquellas tareas gerenciales que se encuentran parcialmente desarrolladas o parcialmente establecidas y que no ponen en peligro inmediato la existencia de la organización ante la competencia regional o internacional.

Si se considera que una tarea gerencial presenta falla circunstancial, se le colocará en la ficha de evaluación una marca o señal en la columna correspondiente a fallas circunstanciales -FC-.

Estas fallas también tienen que resolverse. Sin embargo, por el hecho que ninguna organización puede trabajar sobre muchos proyectos a la vez, la atención a estas fallas se hará después de resolver las Fallas Estructurales.

* cumplimiento satisfactorio (CS).

En la Auditoría -PCE- serán calificadas como cumplimiento satisfactorio -CS- todas aquellas tareas gerenciales que se encuentran