Antes de salir hacia un recorrido largo, difícil, lleno de imprevistos y por un camino peligroso y a veces traicionero, cada organización o individuo debe evaluar si realmente quiere hacer el recorrido, si realmente está preparado para tomar el viaje y si posee todos los recursos internos y externos necesarios. También se debe evaluar si el deseo de salir al viaje es tan fuerte que realmente se vencerán todas las dificultades que seguramente se le presentarán en el camino.

En el mundo empresarial, antes de asumir el reto de encaminarse al cumplimiento de la meta hacia la prosperidad y el éxito, cada organización o individuo debe evaluar si realmente tiene el deseo, la fuerza interna sostenible, las habilidades y las aptitudes para triunfar. Como resultado de ese análisis, se decide iniciar o no el viaje. Una vez se ha tomado la decisión de realizar el viaje, se establecen las metas que se van a alcanzar y cuál es el camino destinado.

Mediante el análisis, primeramente se está evaluando si la organización o el individuo realmente QUIERE prosperar. Si la respuesta es negativa, la empresa se vende o se aprovecha sin inversión todo el tiempo que sea posible. En caso que el resultado del análisis muestre que sí se quiere prosperar, se analiza seguidamente si la organización o individuo realmente PUEDE prosperar.

El análisis sobre si se puede prosperar, se lleva a cabo determinando las fortalezas y debilidades que se tienen para encaminarse a las metas deseadas. Si se llega a la conclusión que la organización no tiene posibilidades de prosperar, se puede tomar el camino de la reingeniería, de las mejoras continuas, o de las alianzas estratégicas para crear ventajas competitivas y fortalezas. Sin embargo, si no se puede y si no existe un compromiso profesional y sostenible para asumir el reto, de igual manera que antes, la empresa se vende o se aprovecha sin inversión todo el tiempo que sea posible.

Una vez que se ha determinado que la empresa tiene posibilidades de prosperar, se establecen las metas precisas, tomando en cuenta los deseos de la propia empresa, su sentido de misión, las oportunidades y fortalezas. El documento final de las metas establece lo que la organización realmente DEBE hacer.

En la medida que la meta establecida se está acercando más a lo que realmente se quiere hacer, los resultados esperados serán mejores, ya que trabaja con un sentido de misión más fuerte.

Por otra parte, las empresas inmaduras o con prácticas gerenciales del pasado, concentran sus esfuerzos en las actividades que quieren hacer, sin tomar en cuenta su situación interna, el mercado y el entorno. En esta forma se exponen al peligro de desaparecer.

4.1   ¿Realmente quiero prosperar?

En primer lugar, la Alta Gerencia de la organización debe estar convencida que realmente quiere prosperar y que tiene la fuerza interna necesaria para luchar en forma sostenida para alcanzar el éxito.

Superficialmente pareciera que todos queremos prosperar, pero como en todas las acciones de la vida, existe una gran diferencia entre predicar y convertirse. Si la organización quiere prosperar, la verdadera prueba de fuego se da con hechos y no con palabras.

Un gerente de una organización que ya se encuentra prosperando ejecuta en forma eficiente, eficaz y constantemente las siguientes acciones:

  -   Informarse acerca de todos los aspectos del negocio y del entorno

  -   Actualizarse en herramientas gerenciales y operacionales

  -   Planificar las metas y las actividades para la organización

  - Organizarse de acuerdo a los retos cambiantes

  -   Ejecutar con firmeza y compromiso todas las actividades planificadas

  -   Controlar y corregir constantemente el rumbo de la organización mediante las mejoras continuas y la aplicación oportuna de la reingeniería.

Un gerente recién empezando su camino tendrá que cumplir con estas funciones a la brevedad.

Si todas o algunas de estas acciones no se cumplen satisfactoriamente en una empresa que pretende querer prosperar, se concluye que el gerente o la organización realmente no quiere o no tiene la fuerza mental sostenible para prosperar. En el caso de no querer prosperar, la gerencia tiene las siguientes opciones:

1. Vender la empresa mientras ésta tenga valor.

Esta opción es válida cuando la empresa aún funciona, tiene su cartera de clientes y flujo de entradas.

2. Aprovechar al máximo la empresa sin realizar inversiones.

Esta decisión significa explotar a la empresa al máximo para obtener todas las ganancias posibles mientras ésta pueda sobrevivir en el mercado y tenga frutos. En este caso no se realizan inversiones, capacitación o nuevos desarrollos del negocio. Se sigue cosechando frutos todo el tiempo que sea posible.

3. Salir del mercado, cerrando las instalaciones.

Esta opción es válida cuando la empresa ya no es posible venderla porque no representa para nadie una buena inversión, cuando la gerencia perdió su voluntad para luchar, o bien porque perdió la paciencia para encontrar un comprador adecuado.

A continuación un ejemplo que muestra lo que sucede cuando un gerente quiere y está convencido que puede prosperar: 

El dueño y gerente de una empresa fabricante de embutidos falleció en un accidente hace varios años. Su esposa asumió la dirección de la empresa sin conocer nada acerca del negocio. Debe destacarse que incluso, actualmente, la señora aún es deficiente en las habilidades gerenciales de Administración, Producción y Mercadeo. Sin embargo, ella ha logrado navegar la empresa hacia adelante a pesar de las dificultades del país y del mercado. La dueña lo hizo contratando personas que compensaran sus deficiencias gerenciales. Con esto se demuestra lo que sucede cuando realmente un gerente con un sentido de misión quiere hacer las cosas contra viento y marea.

A continuación un ejemplo que muestra lo que sucede cuando un gerente no quiere prosperar:

El gerente propietario de una empresa que fabrica cerraduras especiales se ha dado cuenta que el mercado está siendo inundado por productos chinos y japoneses. El gerente sabe que estos productos se venden a más bajo precio que los suyos. El gerente es una persona mayor y ningún hijo quiere continuar con el negocio. Ha visto cómo el mercado se contrae todos los días y no tiene la fuerza para levantar el negocio ni la voluntad de hacer alianzas estratégicas. Como resultado de un FODA\C, el gerente ha decidido continuar en el negocio todo el tiempo que le permita el mercado y luego jubilarse.

4.2 ¿Realmente puedo prosperar?

Como hemos visto anteriormente, la Alta Gerencia debe tener muy claro cuál es el sentido y la verdadera naturaleza del negocio en el que se encuentra la organización. Este sentido se puede convertir en una verdadera ventaja competitiva, ya que ayuda a la empresa a orientar mejor sus estrategias para enfrentar a la competencia.

La Alta Gerencia debe, además, entender y conocer el mercado y tener la tecnología, infraestructura y capital de trabajo para desarrollarse eficaz y eficientemente. Si por el análisis realizado la empresa muestra que quiere prosperar, pero no puede hacerlo por la falta de recursos, tecnología, capital, etc., la empresa puede solventar esta situación mediante mejoras continuas, reingeniería o alianzas estratégicas. Si la organización no quiere y no puede prosperar, entonces no existe solución.

Una vez convencida la gerencia que la organización tiene las habilidades, tecnología y recursos o solución para poder prosperar, se determina si la propia gerencia:

      -   sabe tomar decisiones, y

      -   si asume su autoridad de tomar decisiones.

Si la gerencia no sabe tomar decisiones o no puede tomarlas, se concluye que la organización no puede funcionar. De igual forma, si la empresa tiene deficiencias en habilidades gerenciales, tecnología y otros recursos y no los quiere reponer o fortalecer, se concluye también que la organización no quiere prosperar.

Como se ha dicho, una vez convencida la Alta Gerencia de la organización que quiere asumir los retos en forma sostenible, se debe continuar con un análisis sobre si la gerencia tiene realmente:

    -   La facultad y habilidad para la toma de decisiones, y

    -   La autoridad para la toma de decisiones.

4.2.1   La facultad y habilidad para la toma de decisiones

En numerosas empresas, sobre todo en empresas familiares, la estructura, cultura y práctica organizacional no permiten una toma de decisiones coherente.

En una organización de clase mundial el proceso de toma de decisiones es sistemático y está conformado por una serie de etapas de procesamiento mental y profesional para la identificación de la mejor opción a seguir. Generalmente, la toma de decisiones representa un cierto nivel de riesgo bajo condiciones de incertidumbre, por lo tanto el proceso está diseñado para minimizar el riesgo y la incertidumbre.

El proceso mental para la toma de decisiones es el siguiente:

1. Análisis de la situación actual

Es la primera etapa en el proceso de toma de decisiones. La persona que decide, examina a través de un análisis sistemático, objetivo e imparcial, toda la información disponible respecto al problema en el contexto de la situación actual.

2 Generación de opciones

Es la segunda etapa en el proceso de toma de decisiones. Mediante un proceso de generación de ideas, se le asegura a la empresa la creación de varias opciones.

3 Evaluación y selección

En esta etapa del proceso de toma de decisiones se analizan las opciones de acuerdo con las metas y objetivos de la organización, así como su factibilidad técnica, económica y la existencia de consecuencias no deseadas. Finalmente, se escoge la mejor opción, según sea el caso.

Se entiende que una gerencia puede equivocarse, pero debe señalarse que el mercado no permite que una gerencia se equivoque frecuentemente. Por lo tanto, una organización establece los procedimientos para la corrección rápida de decisiones equivocadas antes que éstas hagan un daño fuerte e irreversible. Si la empresa no desarrolla un proceso de toma de decisiones coherente, ordenado y adecuado, esta organización se equivocará frecuentemente y por lo tanto no tendrá futuro, ya que su competencia de clase mundial si cuenta con un proceso adecuado para minimizar errores en la toma de decisiones.

Lamentablemente, no todas las personas pueden tomar decisiones. Hay personas que son indecisas por naturaleza. Estas personas retardan su decisión, tomándola generalmente cuando ya es tarde. Otras personas no saben tomar decisiones o bien, no aplican procedimientos adecuados para la toma de decisiones.

Si el gerente o la gerencia no pueden o no saben tomar decisiones, deben ser reemplazados por otra persona o equipo que sí pueda y sepa tomarlas en forma sistemática y coherente.

El siguiente ejemplo muestra lo que sucede cuando una persona tiene la facultad y habilidad para la toma de decisiones:

Una empresa dedicada al ramo de la construcción había permanecido estancada a causa de un directorio familiar que tomaba decisiones no coherentes. Un joven de la familia decidió cambiarle el rumbo a la organización: La solución fue hacer un «golpe de estado», comprando las acciones de una hermana y convenciendo al padre de jubilarse. Esto colocó al joven en una posición de decisión y autoridad. Con la dirección de este gerente dinámico, la empresa pasó por una reingeniería en todas las áreas gerenciales. Hoy la empresa ha despegado. 

CICLO DE VIDA EMPRESARIAL

Representación gráfica de la reingeniería gerencia¡ llevada a cabo en la empresa dedicada a la construcción.

A continuación un ejemplo que aclara lo que sucede cuando en una organización no se cuenta con los mecanismos adecuados para la toma de decisiones:

La gerencia de una empresa de alimentos tiene control sobre el directorio y plena capacidad y autoridad para la toma de decisiones. La gerencia tiene una gran habilidad para tomar decisiones. La empresa decidió hacer una remodelación completa de la planta, haciendo una inversión millonaria en equipos modernos. Esta decisión se tomó sin llevar a cabo los estudios correspondientes y sin la introducción de procedimientos modernos de gestión y toma de decisiones. Hoy la empresa está fracasando por la alta carga financiera.

4.2.2 Autoridad para la toma de decisiones

Si la gerencia ejecutiva no tiene o pierde autoridad para dirigir y tomar decisiones, la organización se paraliza y fracasa. Sin una autoridad clara para la toma de decisiones la organización no funciona y pierde rápida mente cualquier ventaja que haya podido tener.

Un ejemplo como el siguiente aclara fácilmente lo que pasa cuando en una organización no existe una autoridad definida:

Una empresa tradicional, líder en el mercado, con un directorio de personas mayores preocupados por mantener la imagen y el status quo, no trabaja con eficiencia ni eficacia. Una vez analizada la situación, se le recomendó al directorio la contratación de un gerente general profesional para revitalizar a la organización. El directorio aceptó la recomendación, nombrando a un nuevo gerente general. Sin embargo, a lo largo de su servicio en la empresa, se le negó a este gerente la autoridad para la toma de decisiones. El nuevo gerente, una persona joven, con un buen know-how, con gran capacidad gerencial y de toma de decisiones, no pudo hacer nada para revitalizar a la organización por la falta de autoridad. Esta persona se retiró de la empresa hace algún tiempo, salvando su vida antes que el barco se hundiera. Actualmente, la empresa ya perdió su liderazgo en el mercado y está prácticamente en la quiebra. 

CICLO DE VIDA EMPRESARIAL

Representación gráfica de la pérdida de autoridad en la toma de decisiones causada por un directorio tradicional.

Sin autoridad clara y definida para gerenciar se crea una parálisis que normalmente pone en grave peligro la vida de la organización.

Se concluye que una organización no puede funcionar cuando:

    -   No hay forma que la gerencia tenga autoridad para la toma de decisiones

    -   No hay forma que la gerencia sepa tomar decisiones

    -   No se encuentran soluciones a sus problemas de orden tecnológico, de mercado, de capital, etc.

   -   No puede avanzara la velocidad necesaria, de acuerdo al mercado, para solventar sus deficiencias y debilidades.

En estos casos, las opciones viables son vender o cerrar la empresa.

4.3   Quiero y puedo. ¿Ahora qué hago?

Una vez convencida la Alta Gerencia que realmente quiere y puede trabajarse procede con el análisis de las fortalezas y debilidades gerenciales y organizacionales.

Ninguna persona tiene todas las habilidades gerenciales (LI-EM-PRO-ADME) desarrolladas con la misma intensidad y proporción. Cabe destacar, que al referirse a las habilidades gerenciales, se está hablando de características propias de la personalidad de la gerencia las cuales orientan el rumbo de la organización. Estas habilidades no se refieren al trabajo del día a día, ni a las funciones básicas y sobreentendidas que ejecutan diferentes áreas o departamentos de la empresa.

Es indispensable para un gerente evaluar su personalidad y habilidades gerenciales y compensar sus deficiencias con personal o servicios contratados. Por ejemplo, si un gerente tiene una fuerte habilidad en Liderazgo (LI) y Emprendimiento (EM) contratará los servicios de las personas o empresas Ad-hoc para que cubran las otras habilidades gerenciales deficientes, tales como Administración (AD), Producción (PRO) y Mercadeo (ME). Una persona con habilidades gerenciales destacadas en Producción (PRO) y Mercadeo (ME), deberá contratar los servicios de Liderazgo (LI), Emprendimiento (EM) y Administración (AD).

Es importante que la organización posea todas las habilidades gerenciales en la proporción adecuada, según la etapa en que se encuentra de acuerdo al ciclo de vida empresarial. Sin este prerrequisito, un esfuerzo sostenible por llegar a la prosperidad es inútil.

Los siguientes son ejemplos de cómo algunas empresas han compensado sus habilidades gerenciales deficientes:

Un complejo empresarial con una gerencia general corporativa que posee fuertes habilidades gerenciales en Producción (PRO) y Administración (AD) ha decidido que quiere despegar. El análisis de su situación empresarial muestra que los procedimientos administrativos son tan pesados que la organización no despegará sin una reingeniería gerencial. Ante esta situación, la gerencia corporativa decidió nombrar a gerentes líderes, en cada una de las unidades de negocio, además, a un gerente corporativo para el mercadeo y la contratación de los servicios de asesoría para la parte emprendedora.

Una pequeña empresa de alimentos con fuertes habilidades gerenciales en Producción (PRO) y Ventas (VE), ha contratado los servicios para el desarrollo de su planificación estratégica. Actualmente, se está capacitando en la parte de Mercadeo (ME).

El directorio de una gran empresa de alimentos, líder en el mercado y con evidentes habilidades gerenciales en Producción (PRO) y Ventas (VE) ha decidido seguir sin la contratación de personas o servicios para compensar las deficiencias en las otras habilidades gerenciales. Últimamente, la organización ha perdido el 50 % del mercado. El día de su fracaso total no está muy lejos.

Para funcionar en el mercado mundial sin fronteras, la mayoría de las organizaciones deben ajustar sus gestiones gerenciales. Los ajustes valen la pena hacerlos siempre y cuando la gerencia realmente QUIERE prosperar y PUEDE hacer un trabajo eficaz, eficiente, sostenible y compensando sus habilidades gerenciales deficientes con personal o servicios ad-hoc contratados.

El proceso de decisión para establecer las metas precisas de la organización es factible sólo cuando la gerencia está convencida que QUIERE prosperar, que sabe tomar decisiones, que tiene la autoridad para tomar decisiones y que la gestión gerencial se ejecuta en forma eficiente y eficaz.

El proceso de decisión sobre lo que DEBE hacer una organización se basa en un análisis FODA competitivo. En el análisis FODA competitivo se establecen las Fortalezas y Oportunidades, Debilidades y Amenazas que posee la organización en relación a su competencia. La organización establece lo que debe hacer tomando en cuenta, además, aspectos tales como las habilidades gerenciales, los recursos con que se cuenta, así como las actividades y las metas que realmente se quieren cumplir. A continuación algunos ejemplos:

Un empresario joven quiere lanzar un cohete al espacio con un satélite para comunicaciones. Aunque el gerente quiere y tiene la autoridad para decidir, es evidente que la empresa no tiene los recursos ni la tecnología adecuada. Por lo tanto, la conclusión es que la empresa NO DEBE asumir el reto.

Un corredor de seguros quiere aumentar su volumen de ventas y prosperar. El análisis le muestra que vendiendo únicamente seguros médicos y de vida nunca alcanzará su meta de crecimiento. La conclusión es que para llegar a la meta, el agente de seguros DEBE ampliar su cartera ofreciendo seguros para vehículos, seguros contra asaltos, seguros contra incendio, seguros contra robos en casas, etc.

Existe sin duda una diferencia entre las empresas maduras, que se encaminan a la Excelencia y las empresas inmaduras, que no se han decidido a caminar. Esta diferencia se manifiesta por la habilidad de pasar por un proceso de autoevaluación y por la determinación de la meta, luego de haber realizado una armonización entre los deseos y sentido de misión por una parte y con las habilidades, recursos, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por otra parte. Las metas obtenidas por este proceso gerencial son las óptimas para una organización, facilitando encaminarse con paso seguro hacia la prosperidad y el éxito.

Invitamos a los gerentes de América a evaluar si realmente QUIEREN Y PUEDEN trabajar eficaz y eficientemente, y luego determinar por medio de este libro, lo que DEBEN hacer para avanzar por el camino más corto y más apropiado hacia su destino de Éxito y Prosperidad