Una organización sea privada, pública, de productos o de servicios, nace para cumplir una meta particular y definida dentro del contexto del mundo empresarial.

La meta puede ser establecida por un proceso gerencial estructurado y ordenado o bien, por el seguimiento del mercado sin ninguna planificación o estudio previo.

Tanto la meta formal y estructurada como la meta informal y poco estructurada, se cumplen siempre y cuando una organización, la cual está compuesta por muchos individuos muy diferentes uno del otro, entiende la meta existente y la implementa mediante una actuación en forma coherente, efectiva y trabajando en equipo.

La meta se alcanza mediante una actuación coherente, efectiva, eficiente y trabajando en equipo. 

En organizaciones modernas o de clase mundial, una meta formal y coherente se establece y se expresa por escrito. La meta se transmite en forma programada y ordenada a todos los integrantes. El gerente se asegura que la meta de la organización sea entendida, aceptada, compartida y ejecutada por todos los socios estratégicos.

En organizaciones que no tienen una meta formal y bien estructurada, se trabaja igualmente hacia el cumplimiento de una meta. Esta meta aunque no esté expresada claramente, existe. Los empleados y demás socios estratégicos perciben la meta y además, perciben también, los valores de la organización. El problema se presenta cuando los integrantes actúan de acuerdo a lo que cada uno percibe.

El cumplimiento eficaz y eficiente de la meta es posible solamente cuando todos los individuos de la organización se ordenan y funcionan como uno solo. El éxito máximo se logra cuando todos los individuos se identifican uno con el otro y con la organización y actúan en forma impecable como una orquesta sinfónica, conducida por el gerente líder.

Una actuación tan precisa como de una orquesta sinfónica se facilita sólo cuando la meta es totalmente clara para todos los individuos y que todos la perciben e interpretan de la misma manera. Esta situación de armonía en la interpretación de la meta, existe sólo en empresas que se encuentran caminando hacia la Excelencia Gerencial.

Al cumplirse la meta y al no establecer una meta nueva y retante, se pierde la motivación, el impulso de vivir y la empresa se encamina hacia su muerte. Por lo tanto, los retos y metas de empresas caminantes hacia la prosperidad y el éxito nunca se terminan.

En la época de fronteras cerradas, las dimensiones de las metas en las organizaciones de América fueron generalmente modestas. Una gerencia mejor organizada, con mayor eficiencia y con una meta más agresiva y estructurada, generalmente pudo desarrollar ventajas competitivas sobre su competencia nacional sin mayor dificultad.

Al borde de iniciar el Tercer Milenio, las reglas están cambiando, ya que las empresas nacionales tienen que competir directamente con empresas regionales y transnacionales, cuya meta es agresiva, clara, bien entendida y aceptada por los socios estratégicos de cada una de estas organizaciones. Estas empresas bien encaminadas aplican herramientas gerenciales modernas de liderazgo y de gestión para transformar a un grupo de individuos en una máquina productiva, bien alineada y lubricada que funciona rítmicamente.

El camino hacia el futuro y hacia una empresa de clase mundial está lleno de sorpresas, imprevistos, dificultades, retos, fracasos y triunfos. El reto de una empresa caminante hacia la Excelencia Gerencial es establecer con su cliente una alianza estratégica para facilitar que ambos caminen en la misma dirección, al mismo ritmo y sincronizadamente, sin cansarse uno del otro y sin separarse.

El camino hacia el futuro de la empresa y el consumidor, uno al lado del otro, requiere una gran coordinación, compatibilidad y esfuerzo, sobre todo por parte de la organización. Este camino compartido requiere también, una constante innovación y ajustes frecuentes en todas las actividades que involucren los procesos y herramientas gerenciales, la producción y servicios, el empaque, la presentación del producto, los mensajes publicitarios, el servicio postventa. En fin, todo lo que involucre el suministro y garantía de la satisfacción completa del compañero caminante: El consumidor.

Por otra parte, debe destacarse que, frecuentemente, al consumidor le gusta ser guiado hacia una situación agradable, en donde siente que sus deseos se han cumplido. Al consumidor siempre le gusta sentirse respetado, ser tomado en cuenta y sentir que su relación con la empresa le da el valor que busca y espera. Por ejemplo, la empresa Sony desarrolló el «walkman» para satisfacer las necesidades que la empresa predijo que el consumidor tendría. El consumidor respondió aumentando su capital social hacia Sony.

En caso que al consumidor le guste cada vez más este camino compartido, el mismo consumidor depositará más activos en el capital social de la organización y la relación Empresa-Cliente se estrechará. Esta relación se transforma en una ventaja competitiva para la organización, creándole a la competencia una tarea difícil por delante. Por otra parte, si la empresa pierde la atención y concentración en el consumidor, éste puede sentirse traicionado y herido. Como resultado, el consumidor se encaminará en otra dirección y la empresa lo perderá.

El camino abierto a las empresas que quieren prosperar en los próximos años es la satisfacción del consumidor, la alianza estratégica con el consumidor, la formación de capital social y asegurarle al consumidor el valor en el producto y el servicio que se le brinda.

La satisfacción de los deseos del consumidor pasa por el camino del establecimiento de metas formales y retantes, por la identificación absoluta de los integrantes con la meta, por la transformación de los diferentes individuos integrantes de la organización en uno solo y por el respeto incondicional al consumidor. Las empresas que se encuentren caminando en esta dirección, seguramente llegarán a alcanzar sus metas. 

3.1   El ciclo de vida empresarial

Una empresa es un organismo viviente, que cuenta con su propia personalidad, su propia forma de crecimiento y de desarrollo. Debe destacarse que, como todo organismo, la empresa tiene un ciclo de vida que cumplir.

Una empresa nace con mucho entusiasmo, pero con un gran desorden administrativo. Los fundadores trabajan durante muchas horas con gran fe en el futuro. En esta etapa no se tiene miedo a nada ni a nadie y el futuro parece muy prometedor.

Una empresa dedicada a la elaboración de software especializado, recién creada y muy desordenada, recibió la visita de un asesor. El asesor le aconsejó la creación y establecimiento de procedimientos y controles administrativos muy estrictos. Después de cierto tiempo la empresa fracasó ya que este consejo no era el adecuado para una empresa que se encuentra aún en la fase naciente de acuerdo al ciclo de vida empresarial.

Cuando la empresa avanza en su desarrollo, los integrantes se dan cuenta que llega el momento de especializarse y de poner en marcha procedimientos y controles administrativos. En este momento las decisiones se comienzan a tomar con mayor cautela. El ritmo del crecimiento baja y los integrantes temen perder lo que han logrado. Durante este período, en especial, se requiere un manejo cuidadoso de los fondos y de los recursos, ya que el crecimiento acelerado puede descapitalizar a la organización o dañar su imagen si no es capaz de organizarse constantemente para cumplir con las entregas o si la calidad queda fuera de las especificaciones. A continuación un ejemplo que aclara esto:

Una organización que fabricaba equipos para la microempresa, publicó un catálogo. Este catálogo fue enviado a todos los clientes potenciales. Con la llegada de las primeras órdenes, la empresa se dio cuenta que no podía cumplir con los presupuestos ni con los tiempos acordados. Poco tiempo después la empresa fracasó.

Una empresa madura se caracteriza por la existencia de sistemas y procedimientos de control bien establecidos, mucha confianza en sí misma y con una respuesta lenta a los retos del mercado. Una empresa madura, por lo general se ajusta lentamente a los deseos del consumidor y puede tener una sensación equivocada de fortaleza, que muchas veces le hace ignorar a su competencia, así como a las señales de alarma que manifiesta el mercado.

Cuando una empresa permanece mucho tiempo en ese estado de madurez y a veces de estancamiento, llega el momento que los procedimientos establecidos se vuelven tan pesados y la desmotivación es tan fuerte que no puede atender sus propios retos y se deteriora a tal punto que puede quebrar o bien ser absorbida por una empresa mucho mas dinámica.

Las empresas recién nacidas requieren, sobre todo, un fuerte componente gerencial emprendedor (EM), ya que para esta fase son indispensables las personas inquietas, innovadoras, decisivas y dispuestas a arriesgarse e invertir.

Una vez que la empresa alcanza cierto grado de desarrollo, empieza a disminuir el componente gerencial emprendedor y adquiere fuerza el componente gerencial de liderazgo (LI). En esta fase del ciclo de vida de una empresa, se requiere de un gerente líder que le indique a la organización el camino a seguir. La organización requiere de un proceso de planificación estratégica que culmina con la elaboración de la visión y misión. El gerente líder le da a la organización la motivación, la confianza y la seguridad para alcanzar las metas fijadas. Además, el líder establece procedimientos adecuados de trabajo, de administración y de control que se ajustan de la mejor manera al estado actual de la organización.

En esta etapa de crecimiento las habilidades administrativas se manifiestan con el establecimiento de controles de calidad, de productividad, de finanzas y de materia prima. Las habilidades de producción se manifiestan en el desarrollo de nuevos productos, entregas a tiempo de pedidos, programación de producción y el control y aseguramiento de la calidad

Con el transcurso del tiempo, en las empresas en vías de madurez, los componentes gerenciales de Producción (PRO), de Mercadeo (ME) y de Administración (AD) se fortalecen y, lamentablemente, es muy frecuente que la motivación, la innovación y el emprendimiento decaigan, al igual que el componente de liderazgo.

Cuando una empresa ha llegado a su madurez se encuentra en una meseta de estabilidad. Esa estabilidad lleva muchas veces a la empresa al estancamiento gerencial, productivo y motivacional. Durante esta fase, es común que el componente gerencial administrativo (AD) se transforme en dominante. La empresa hace énfasis en el mantenimiento de lo alcanzado mediante los controles del día a día de las tareas empresariales, así como de cada uno de sus procesos y funciones. Desafortunadamente, en esta etapa las habilidades de Emprendimiento y Liderazgo son normalmente relegadas.

Cada empresa llega a la etapa de madurez en un tiempo particular, y de acuerdo a la propia naturaleza y personalidad de la organización. Por ejemplo:

Una empresa que se dedica a la fabricación de alimentos para animales ha llegado a la fase de la meseta de madurez en apenas seis meses de existencia. Sin duda, un tiempo récord. Esto se logró gracias a que el dueño había trabajado en otras empresas similares y copió el modelo gerencial en su totalidad. Esto nos hace ver que el avance en el ciclo de vida, empresarial puede ser muy variable.

Cuando una organización desarrolla en forma exagerada el componente administrativo, ahogando iniciativas de innovación, desarrollo y emprendimiento, se paraliza así misma. Cuando el componente de liderazgo no se manifiesta, se crean fuertes conflictos personales que paralizan aún más a la organización. Por lo general, en estas circunstancias una empresa no puede responder en forma adecuada a los retos que le presentan el consumidor y el mercado, quedándole poco tiempo de vida.

Las empresas que se encuentran en esta fase del ciclo de vida, se colocan en una posición de presa fácil para depredadores de empresas, o van directo a la quiebra, o bien, pueden seguir funcionando hasta que el mercado se lo permita. Como ejemplo, se puede ver la siguiente experiencia de cierta organización:

Durante muchos años una empresa líder en embutidos ha permanecido en la meseta de madurez con un directorio paralizado que no ha podido tomar decisiones para el cambio. Recientemente, ese estancamiento, el aumento desmedido del componente administrativo (burocracia), los conflictos personales y familiares a nivel de la Alta Gerencia, la ausencia de liderazgo y la lucha de poderes, han tenido como consecuencia que haya perdida el 40% de su mercado. Esta señal de alarma está siendo ignorada por la Alta Gerencia. La parálisis continúa y la empresa está caminando hacia una muerte segura.

A pesar que las leyes de la naturaleza que rigen en el mundo empresarial no se pueden romper, el reto de la gerencia moderna es prolongar al máximo posible la etapa de crecimiento con alto componente gerencial de liderazgo (figura a) o bien, despegar de nuevo mediante una implementación de innovación de productos y servicios, adquisición de otras empresas o reingeniería para iniciar un nuevo ciclo de vida (figura b). Sin cualquiera de estos dos tipos de acciones que tienen como meta el rejuvenecimiento de la empresa, una organización deberá cumplir irremediablemente su ciclo de vida.

Fig. b  CICLO DE VIDA EMPRESARIAL RETO 2:   Despegar de nuevo mediante una reingeniería gerencial, iniciando un nuevo ciclo de vida.

Este despegue o rejuvenecimiento es posible siempre y cuando la organización no ha pasado la frontera del no retorno desde el punto de vista de su propia voluntad de prosperar.

3.2   Los efectos del entorno sobre el destino de una organización

Los años finales del segundo milenio se caracterizan por la incertidumbre y aprensión causadas por la revolución de la integración de los países y la apertura de las fronteras. Las decisiones que se toman en París, Londres, Tokio, Nueva York, São Paulo o San Francisco influirán directamente en nuestros países, causando serios problemas a nuestras empresas, muchas veces a pesar del esfuerzo que hayamos hecho en ellas.

Sin duda, cambios estructurales fuertes ocurrirán en todos los países, causados por los ajustes que requerirán las economías nacionales a raíz de esta integración y apertura de fronteras. En estos casos, una organización puede ser arrastrada por la avalancha del ajuste económico y desaparecer.

La situación en donde una empresa puede fracasar por los ajustes estructurales causados por una economía abierta se aclara con el siguiente ejemplo:

Un país que tiene un salario mínimo de $200 por mes, por lo general no podrá competir con éxito dentro de una industria de mano de obra intensiva, teniendo el mismo costo en materia prima e insumos, tal como la industria de confección que elabora productos populares, cuando en otro país el salario mínimo es de $50 por mes.

Ante esta integración, apertura de fronteras y cambios estructurales, el gerente debe navegar su organización tomando en cuenta los siguientes aspectos:

    - Información

    - Análisis detallado de la naturaleza del negocio -   Ejecución de un FODA competitivo

    -   Buscar el nicho de mercado que permita el desarrollo

3.2.1 Información

La Alta Gerencia debe conseguir toda la información posible acerca del tipo de negocio en el que se desarrolla la organización. Esta información incluirá todos los aspectos referentes a producción, tecnología, administración, oportunidades, aspectos legales, económicos, financieros, los planes de la competencia y datos del entorno que puedan influir en las funciones de la organización.

Toda esta información será utilizada como parte del análisis del negocio y ejecución del FODA competitivo, así como para definir el nicho de mercado y/o la actividad que facilite la sobrevivencia y prosperidad de la organización. Mientras más y mejor información actualizada y veraz se tenga, estos análisis tendrán una mayor sustentación y respaldo.

3.2.2   Análisis detallado de la naturaleza del negocio

Es vital e importante que la Alta Gerencia haga un análisis profundo para comprender cuál es la verdadera naturaleza de su negocio. Teniendo esto muy claro, la empresa puede establecer las estrategias más adecuadas para enfrentar a la competencia.

A continuación algunos ejemplos de lo que es la naturaleza de un negocio:

La naturaleza del negocio de una industria de cosméticos NO es la fabricación ni la venta de cosméticos. El verdadero negocio es la venta de una ilusión de belleza, de rejuvenecimiento y de glamour.

Una industria que se dedica a la elaboración de alimentos para perros tiene su verdadero negocio en proporcionarle al dueño del perro una paz mental, ya que éste reconoce que su mascota se alimenta con comida nutritiva, saludable, confiable y sana. Sabiendo que su perra está bien atendida, el dueño acepta de buena manera la comodidad que le brinda este producto. 

El negocio de una empresa de aviación comercial no es la operación de aviones ni la venta de boletos. El negocio es transportar personas.

Una vez entendida la naturaleza del negocio, se le facilita a la empresa orientar sus estrategias y servicios para la mejor atención de sus consumidores.

3.2.3   Ejecución de un FODA Competitivo -FODA\C-

El FODA es un análisis acerca de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene la organización, permitiéndole ver un panorama verdadero y amplio de su situación empresarial. 

La variante importante del FODA competitivo -FODA\C-, es que cada una de las categorías se comparan con la competencia. Aquí no caben descripciones de cualidades intrínsecas del producto o servicio, ni aspectos que el consumidor considera como sobreentendidos. Así por ejemplo, producir una leche pasteurizada que no se fermenta a los 3 días estando en refrigeración, se considero simplemente como prerrequisito para este negocio.

Para el FODA competitivo -FODA\C- las fortalezas son todos aquellos aspectos internos de la organización que le permiten alcanzar sus metas y enfrentar al mercado en mejor forma que la competencia. Los siguientes son algunos ejemplos de fortalezas competitivas:

    - Más innovaciones en productos y servicios que las demás empresas

    - La mejor capacidad de distribución

    - Mejor capital social con el consumidor

    - Estrategias que mejor se ajustan a las necesidades de los socios estratégicos, y otros.

Las fortalezas se transforman en verdaderas ventajas competitivas siempre y cuando la organización las sabe aprovechar y explotar.

Para el FODA competitivo -FODA\C- las debilidades son aspectos negativos inherentes a la organización que la ponen en desventaja con relación a la competencia. Los siguientes son algunos ejemplos de debilidades:

    -   Estructura organizacional menos flexible que la competencia

    -   Recurso humano no identificado con la empresa

    -   Sub utilización de la capacidad de producción

    -   Falta de un sistema de información para conocer los planes de la competencia

    -   Respuesta al mercado más lenta que la competencia y otros

Las debilidades de la organización, sin duda, ponen su vida en peligro. Ante esta realidad, una organización debe sumergirse en un plan urgente que contemple la reingeniería y/o mejoras continuas para eliminar las debilidades o bien, asociarse en alianzas estratégicas con empresas que puedan compensar esas debilidades.

Para el FODA competitivo -FODA\C- las oportunidades son aquellos aspectos positivos externos a la organización que le facilitan alcanzar sus metas en mejor forma que la competencia, pero que de alguna manera aún no ha utilizado. Los siguientes son algunos ejemplos de oportunidades:

    -   Posibilidad de establecer alianzas estratégicas

    - Posibilidad de exportar

    - Diversificación en la producción

    - Ampliación del mercado

    -   Adquisición de otras empresas y otras.

Cuando la organización aprovecha eficiente y eficazmente las oportunidades presentes, su competitividad se mejora y con esto su situación económica y posición en el mercado se fortalece.

En el FODA competitivo -FODA\C- las amenazas son los aspectos negativos externos a la organización que la frenan o bloquean para el cumplimiento de sus metas. Al no poner atención a las amenazas, la organización fácilmente puede quebrar, ya que otras empresas le pueden llevar ventajas. Los siguientes son algunos ejemplos de amenazas que confrontan las empresas de América Latina:

    - Reestructuración de la economía como resultado de la apertura de fronteras

    - Devaluación de la moneda

    - Escasez de mano de obra especializada

    - Planes desconocidos de la competencia internacional Cambios frecuentes en las reglamentaciones legales

    -   Escasez de insumos y otras.

Las empresas de América Latina deben entender muy bien las amenazas que las acechan, ya que muchas veces éstas no son claras ni fácilmente visibles.

A continuación un ejemplo de una empresa que llevó a cabo un FODA competitivo:

Una empresa de aviación de América del Sur llevó a cabo un FODA competitivo. En la categoría de las fortalezas fueron colocadas por el personal de la empresa algunos aspectos tales como los siguientes:

-   Cumplimiento con tiempos de salida y llegada

-   Buen mantenimiento de los aviones

-   Servicio a bordo profesional y cortés

-   Teléfono gratis para reservaciones y consultas durante 24 horas

-   Cabinas limpias y agradables

-   Pilotos y sobrecargos bien capacitados.

Al hacer el análisis de estas fortalezas, es evidente que cualquier línea aérea considerada como moderna, de categoría mundial o contemporánea tiene todos estos servicios. Además, el usuario considera estos aspectos como obvios y nada especial. Por lo tanto, esta aerolínea no tiene ventajas competitivas para enfrentar los cielos abiertos.

3.2.4 Buscar el nicho de mercado que pueda permitir el desarrollo de la organización a largo plazo

Con base en la información obtenida, el entendimiento de la naturaleza del negocio y el análisis FODA competitivo, la empresa está en condiciones de elaborar la mejor estrategia para enfrentar la apertura de fronteras y los cambios estructurales que esto conlleva.

Empresas poco dinámicas, poco innovadoras, sin compromiso de éxito y que se encuentren en los rubros afectados por la reestructuración seguramente desaparecerán. Solamente empresas que se preparen para los fuertes ajustes y que trabajen con mucho esfuerzo y dedicación, tendrán la oportunidad de sobrevivir y prosperar en el mundo empresarial sin fronteras.

Lamentablemente, no todas las empresas tienen la fuerza interna ni el compromiso sostenible a largo plazo para llevar a cabo el trabajo necesario. En el mundo empresarial ya contamos con empresas que perdieron su voluntad de vivir.

A los que perdieron la voluntad de luchar en el mundo empresarial moderno, les queda únicamente vender su empresa o aprovecharla todo el tiempo posible.

Para los gerentes que han decidido luchar, les queda una fuerte tarea por delante. Esta tarea comienza con un análisis sobre si la organización QUIERE Y PUEDE enfrentar los retos futuros.